Bonadimani
Quaderno
Idee, ricerca e osservazioni sul cambiamento nelle persone, nei gruppi e nelle organizzazioni.
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Readiness for Change: quando un’organizzazione è davvero pronta a cambiare
Essere favorevoli a un cambiamento non significa necessariamente essere pronti a realizzarlo. La Readiness for Change descrive una configurazione dinamica di convinzioni, emozioni, motivazione e percezione di capacità che riguarda persone, gruppi e organizzazioni. Comprenderla significa chiedersi non soltanto se il cambiamento sia accettato, ma se venga considerato necessario, appropriato e concretamente realizzabile.
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Preparare un’organizzazione al cambiamento: il modello di Armenakis del 1993
Nel 1993 Armenakis, Harris e Mossholder proposero di distinguere la readiness dalla semplice assenza di resistenza. Preparare un’organizzazione al cambiamento significa lavorare sulle credenze, sugli atteggiamenti e sulle intenzioni delle persone prima che la trasformazione venga implementata.
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Karl Weick e il sensemaking: come le organizzazioni costruiscono significato nel cambiamento
Quando una trasformazione interrompe ciò che era familiare, le persone devono capire che cosa sta accadendo prima di poter decidere come agire. In Sensemaking in Organizations, Karl Weick descrive questo processo come una costruzione continua e sociale di significato, fondata sull’identità, sull’esperienza, sui segnali che vengono selezionati e sulla ricerca di spiegazioni sufficientemente plausibili.
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Teoria dell’autodeterminazione: autonomia, competenza e motivazione
La teoria dell’autodeterminazione di Edward Deci e Richard Ryan propone una distinzione fondamentale: non conta soltanto quanta motivazione possiede una persona, ma anche perché agisce. Autonomia, competenza e relazionalità contribuiscono a rendere la motivazione più autonoma, sostenibile e compatibile con benessere e prestazioni di qualità.
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Misurare la resistenza al cambiamento: la scala di Shaul Oreg
Nel 2003 Shaul Oreg propose di considerare una parte della resistenza al cambiamento come una differenza individuale relativamente stabile. Attraverso sette studi sviluppò la Resistance to Change Scale, distinguendo quattro componenti: ricerca della routine, reazione emotiva al cambiamento imposto, attenzione ai costi immediati e rigidità cognitiva.
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Edgar Schein e la cultura organizzativa: perché i valori dichiarati non bastano
La cultura di un’organizzazione non coincide con i valori scritti sul sito, con il comportamento dei manager o con l’atmosfera che si respira negli uffici. Con Organizational Culture and Leadership, Edgar Schein ha proposto uno dei modelli più influenti per comprendere ciò che rende persistenti determinati modi di pensare e di agire nelle organizzazioni.
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Craving: che cos’è, come nasce e perché conta nelle dipendenze
Il craving è uno dei fenomeni più caratteristici delle dipendenze, ma non coincide semplicemente con il desiderio di usare una sostanza. È un’esperienza motivazionale complessa, influenzata da stimoli ambientali, stati interni, memoria, aspettative e processi automatici. Comprenderne la natura aiuta anche a capire perché il cambiamento possa rimanere difficile molto tempo dopo la cessazione dell’uso.
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Sicurezza psicologica e apprendimento nei team: lo studio di Amy Edmondson
Lo studio di Amy Edmondson del 1999 mostra che la sicurezza psicologica nei team è collegata alla possibilità di mettere in atto comportamenti essenziali per l’apprendimento: fare domande, chiedere aiuto, segnalare errori, cercare feedback, discutere problemi e proporre nuove soluzioni. Il punto centrale è che questi comportamenti comportano un rischio interpersonale: chi parla può temere…