Una lettura critica di Organizational Culture and Leadership, il libro con cui Edgar H. Schein ha costruito uno dei modelli più influenti per comprendere la cultura delle organizzazioni.
Il libro
Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 1985, 358 pp.
Natura della fonte
Classico accademico e teorico della psicologia delle organizzazioni.
Rilevanza per la psicologia del cambiamento
Alta.
Forza dell’evidenza
Non assimilabile a quella di un singolo studio empirico: si tratta di un modello teorico fondativo, successivamente discusso, applicato e modificato da un’ampia letteratura scientifica.
In sintesi
La tesi centrale di Edgar Schein è che la cultura organizzativa non possa essere compresa osservando soltanto ciò che un’organizzazione mostra o dichiara. Dietro procedure, rituali, linguaggio, ambienti di lavoro e valori ufficiali esistono convinzioni più profonde, apprese attraverso l’esperienza collettiva e progressivamente date per scontate. Schein distingue così diversi livelli della cultura: gli artefatti, visibili ma non necessariamente facili da interpretare; i valori dichiarati; e gli assunti fondamentali, spesso impliciti, che orientano il modo in cui le persone percepiscono problemi, relazioni, autorità e comportamento appropriato.
La conseguenza per il cambiamento organizzativo è rilevante. Cambiare un organigramma, introdurre una nuova tecnologia o dichiarare nuovi valori può modificare gli aspetti visibili dell’organizzazione senza trasformare gli assunti che continuano a governare il comportamento quotidiano. La cultura cambia quando cambiano anche le esperienze attraverso cui un gruppo apprende che un determinato modo di affrontare i problemi è valido. Per questo una trasformazione culturale non può essere semplicemente prescritta: deve diventare progressivamente esperienza condivisa.
Punti chiave: cultura come apprendimento condiviso; distinzione fra artefatti, valori e assunti di base; possibile divergenza fra cultura dichiarata e cultura agita; ruolo della leadership nella formazione e nel mantenimento della cultura; difficoltà di produrre cambiamento intervenendo soltanto sugli elementi visibili.
Quando un’azienda dice «questa è la nostra cultura»
Quasi tutte le organizzazioni possiedono oggi un lessico attraverso il quale descrivono se stesse. Innovazione, centralità del cliente, collaborazione, responsabilità, sostenibilità e valorizzazione delle persone compaiono frequentemente nelle presentazioni istituzionali e nelle sezioni dedicate ai valori aziendali.
È però sufficiente osservare una riunione per scoprire che la cultura effettiva potrebbe essere altrove.
Un’organizzazione può dichiarare di valorizzare l’iniziativa individuale mentre qualsiasi decisione significativa deve risalire lungo la gerarchia. Può parlare di innovazione e contemporaneamente punire severamente gli errori. Può celebrare la collaborazione mentre sistemi premianti e carriere favoriscono la competizione tra funzioni.
La domanda interessante diventa allora: dove si trova realmente la cultura di quell’organizzazione?
È precisamente a questo problema che Edgar Schein dedica Organizational Culture and Leadership.
Il libro compare nel 1985, in un momento nel quale il concetto di cultura organizzativa stava acquistando grande popolarità sia nella ricerca sia nella letteratura manageriale. Schein cerca di sottrarlo all’uso metaforico e di trasformarlo in uno strumento di analisi dell’organizzazione. La sua impostazione considera cultura e leadership strettamente intrecciate e attribuisce particolare importanza all’apprendimento condiviso attraverso il quale un gruppo costruisce modi relativamente stabili di interpretare e affrontare la realtà.
La cultura è qualcosa che un gruppo ha imparato
Uno degli aspetti più fertili del modello di Schein consiste nel considerare la cultura come il risultato di una storia di apprendimento.
Un gruppo deve continuamente affrontare problemi. Alcuni riguardano il rapporto con l’ambiente esterno: obiettivi, sopravvivenza, clienti, mercato, tecnologie. Altri riguardano la propria integrazione interna: autorità, appartenenza, criteri decisionali, conflitti, distribuzione delle responsabilità.
Quando una determinata modalità di affrontare questi problemi funziona ripetutamente, può essere progressivamente considerata valida.
A quel punto non è più necessario discuterla ogni volta.
Ciò che inizialmente era una soluzione diventa prima una convinzione condivisa e, successivamente, qualcosa di talmente ovvio da non apparire più come una scelta.
Questo passaggio è fondamentale.
Una cultura non consiste soltanto nelle cose alle quali le persone dichiarano di credere. Consiste anche — e soprattutto — in ciò che non hanno più bisogno di mettere in discussione.
I tre livelli della cultura
Il contributo più conosciuto di Schein consiste nella distinzione tra differenti livelli attraverso cui la cultura può essere osservata e analizzata.
Artefatti
Gli artefatti costituiscono il livello maggiormente visibile.
Comprendono gli ambienti fisici, l’architettura degli uffici, il linguaggio, le tecnologie, le modalità con cui vengono condotte le riunioni, i rituali, le cerimonie, le storie raccontate nell’organizzazione, il modo di vestire, i processi e molti comportamenti osservabili.
Sono relativamente facili da vedere.
Sono però molto più difficili da interpretare.
Un ufficio nel quale tutti lavorano con le porte aperte potrebbe suggerire collaborazione e informalità. Ma potrebbe anche essere semplicemente il risultato di una scelta architettonica. Un’organizzazione con poche differenze formali tra dirigenti e collaboratori potrebbe essere realmente egalitaria oppure possedere gerarchie informali estremamente rigide.
L’errore consiste nel pensare che il significato di un artefatto sia contenuto nell’artefatto stesso.
Per comprenderlo occorre scendere di livello.
Valori dichiarati
Il secondo livello comprende ciò che l’organizzazione sostiene di ritenere importante: principi, strategie, obiettivi, norme dichiarate, filosofie manageriali.
Sono le risposte che potrebbero emergere chiedendo:
«Che cosa conta qui?»
«Come si dovrebbe prendere una decisione?»
«Quale comportamento viene apprezzato?»
«Come vengono affrontati gli errori?»
Qui compare però uno dei problemi più interessanti del modello.
I valori dichiarati possono non coincidere con ciò che accade realmente.
Un’organizzazione può dichiarare che «le persone sono la nostra risorsa più importante» e contemporaneamente assumere decisioni che trattano i dipendenti come elementi facilmente sostituibili. Può indicare la trasparenza fra i propri valori e lasciare che le informazioni rilevanti circolino soltanto attraverso reti informali.
La distanza fra ciò che viene dichiarato e ciò che viene sistematicamente fatto costituisce già un importante materiale diagnostico.
Studi successivi basati sul modello di Schein hanno continuato a sottolineare precisamente questa possibile divergenza fra cultura dichiarata ed effettivamente agita.
Gli assunti fondamentali
Il terzo livello è quello più profondo.
Gli assunti fondamentali sono convinzioni che il gruppo ha progressivamente imparato a considerare talmente valide da non sottoporle più normalmente a verifica.
Possono riguardare, per esempio, l’autorità.
«Le decisioni importanti spettano sempre a chi occupa la posizione gerarchicamente più elevata.»
Oppure l’errore.
«Chi commette un errore dimostra di non essere sufficientemente competente.»
Oppure le relazioni.
«Non bisogna contraddire pubblicamente un superiore.»
Oppure il cambiamento.
«Ogni nuova iniziativa della direzione passerà; conviene aspettare.»
Non è necessario che qualcuno pronunci queste frasi.
Anzi, quando un assunto è profondamente radicato, spesso nessuno ha più bisogno di pronunciarlo.
Il suo effetto è visibile nei comportamenti.
Questo è il cuore teorico dell’impostazione di Schein: per comprendere la cultura occorre oltrepassare ciò che un’organizzazione mostra e ciò che dice di credere, cercando di ricostruire le convinzioni date per scontate attraverso cui i suoi membri interpretano ciò che accade.
Un esempio: introdurre l’intelligenza artificiale
Si può immaginare un’impresa che inserisca l’innovazione fra i propri valori e decida di promuovere l’utilizzo dell’intelligenza artificiale nei processi di lavoro.
Vengono acquistati strumenti, organizzati corsi e lanciato un programma interno. A livello degli artefatti, il cambiamento è chiaramente visibile.
Anche i valori dichiarati sembrano coerenti: sperimentazione, innovazione, apprendimento.
Dopo alcuni mesi, tuttavia, l’utilizzo rimane modesto.
Una spiegazione superficiale potrebbe attribuire il problema alla «resistenza delle persone».
Il modello di Schein suggerisce invece di cercare più in profondità.
Che cosa succede a chi sperimenta una nuova procedura e ottiene inizialmente un risultato peggiore? Come viene trattato un errore? Quanto margine di autonomia viene realmente lasciato? I manager utilizzano personalmente i nuovi strumenti? Una persona che mette in discussione un processo consolidato viene considerata propositiva oppure problematica?
Potrebbe allora emergere un assunto molto diverso dai valori dichiarati:
«Qui è meglio non esporsi finché non si è certi del risultato.»
L’organizzazione dispone quindi contemporaneamente di una cultura dichiarata dell’innovazione e di un assunto implicito di protezione dal rischio.
Il problema non può essere risolto aggiungendo la parola «innovazione» a un manifesto.
Leadership e cultura si costruiscono reciprocamente
Il secondo termine del titolo del libro è altrettanto importante del primo.
Per Schein il rapporto fra leadership e cultura è particolarmente stretto. I leader, soprattutto nelle fasi iniziali di un’organizzazione, contribuiscono a stabilire quali problemi siano rilevanti, quali comportamenti vengano premiati, quali decisioni funzionino e quali interpretazioni finiscano per essere condivise.
Se determinate soluzioni producono risultati, possono diventare progressivamente parte della cultura.
Ma il rapporto non rimane unidirezionale.
Una volta formata, la cultura influenza anche i leader. Definisce quali comportamenti appaiano legittimi, quali problemi possano essere discussi e perfino quale tipo di persona venga considerato adatto a occupare posizioni di responsabilità.
La leadership produce cultura; successivamente, la cultura contribuisce a produrre un certo tipo di leadership.
Questa relazione ricorsiva rappresenta uno degli aspetti più interessanti dell’opera.
Perché la cultura non cambia per decreto
Qui Organizational Culture and Leadership diventa particolarmente importante per una psicologia del cambiamento.
Un’organizzazione può modificare molto rapidamente i propri artefatti.
Può ridisegnare gli uffici, cambiare un organigramma, introdurre una piattaforma tecnologica, sostituire il sistema premiante o riscrivere i propri valori.
Gli assunti profondi, invece, hanno un’altra origine: derivano da apprendimenti sedimentati nel tempo.
Per modificarli non basta quindi sostenere verbalmente che siano sbagliati.
Devono verificarsi esperienze capaci di mettere in discussione ciò che fino a quel momento aveva funzionato e di mostrare che un modo differente di agire può produrre conseguenze sufficientemente affidabili.
Un gruppo che ha imparato per dieci anni che segnalare un problema comporta conseguenze negative difficilmente cambierà comportamento perché la direzione dichiara improvvisamente che «da oggi vogliamo maggiore trasparenza».
Prima deve sperimentare ripetutamente che segnalare un problema produce davvero conseguenze differenti.
La cultura, da questo punto di vista, non viene semplicemente comunicata.
Viene appresa.
Cultura forte non significa necessariamente cultura buona
Un’altra conseguenza dell’impostazione merita attenzione.
Quando gli assunti sono ampiamente condivisi e profondamente interiorizzati, la cultura può rendere il comportamento molto efficiente. Le persone non devono continuamente negoziare il significato delle situazioni o discutere ogni decisione da zero.
Sanno «come funzionano qui le cose».
Ma proprio questa capacità di ridurre l’incertezza può diventare un problema quando cambia l’ambiente.
Un assunto formatosi perché in passato produceva risultati può continuare a organizzare il comportamento quando le condizioni che lo rendevano efficace non esistono più.
La cultura rappresenta allora contemporaneamente una risorsa e un possibile meccanismo di inerzia.
Da questo punto di vista il problema del cambiamento culturale è particolarmente interessante: l’organizzazione deve rimettere in discussione proprio ciò che in passato le ha permesso di funzionare senza dover continuamente ripensare se stessa.
Un modello molto influente, ma non una teoria definitiva
La fortuna del modello di Schein rischia talvolta di trasformare i tre livelli in una descrizione definitiva della cultura organizzativa.
La letteratura successiva suggerisce maggiore prudenza.
Mary Jo Hatch, già nel 1993, osservò che il modello lascia relativamente poco spazio ai processi attraverso cui artefatti, valori, simboli e interpretazioni si trasformano reciprocamente. Propose quindi un modello più dinamico nel quale manifestazione, realizzazione, simbolizzazione e interpretazione vengono considerate come processi continui.
Un secondo problema riguarda la stessa definizione e misurazione della cultura.
Jennifer Chatman e Charles O’Reilly, in una vasta revisione del 2016, hanno evidenziato come decenni di studi abbiano prodotto definizioni, teorie e misure molto differenti, rendendo difficile accumulare risultati scientifici pienamente comparabili. Gli autori propongono di concentrarsi maggiormente sulle norme condivise, distinguendone contenuto, grado di consenso e intensità.
Una recente rassegna dell’Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior conferma che cultura e clima organizzativo continuano a costituire campi distinti ma vicini: la ricerca sul clima è stata maggiormente quantitativa e orientata a dimensioni specifiche, mentre quella sulla cultura ha tradizionalmente cercato di ricostruire significati, norme e assunti più profondi.
Il modello di Schein resta quindi una potente lente interpretativa, non uno strumento capace da solo di misurare con precisione causale quanto una determinata cultura produca uno specifico risultato.
Il rischio della «cultura aziendale» come slogan
La popolarità del concetto ha prodotto anche un effetto collaterale.
La cultura è diventata qualcosa che le organizzazioni dichiarano di «avere» e che le società di consulenza promettono talvolta di «trasformare».
Questo linguaggio può produrre l’illusione che la cultura sia un oggetto relativamente indipendente dalle pratiche quotidiane.
Schein suggerisce quasi l’opposto.
La cultura vive nel modo in cui vengono realmente affrontati i problemi, distribuita l’autorità, trattati gli errori, selezionate le persone, gestiti i conflitti e interpretati successi e fallimenti.
Non esiste quindi un cambiamento culturale separato dal cambiamento delle condizioni attraverso cui le persone imparano quale comportamento sia appropriato.
Un manifesto può descrivere una cultura desiderata.
Non dimostra che quella cultura esista.
Perché leggerlo oggi
Organizational Culture and Leadership appartiene chiaramente alla propria epoca. La ricerca contemporanea dispone di strumenti quantitativi, modelli multilivello e una letteratura empirica che nel 1985 era ancora in costruzione.
Alcuni aspetti dell’impostazione possono inoltre apparire eccessivamente ordinati rispetto alla complessità delle organizzazioni contemporanee, nelle quali possono convivere subculture professionali, generazionali, territoriali e funzionali non perfettamente sovrapponibili.
Rimane però straordinariamente utile una domanda implicita in tutto il libro:
quando ciò che un’organizzazione dice di voler diventare non coincide con ciò che le persone continuano quotidianamente a fare, a quale livello bisogna cercare la spiegazione?
Schein invita a non fermarsi alla superficie.
Una nuova strategia, una tecnologia, una riorganizzazione o una dichiarazione di valori possono indicare la direzione del cambiamento.
Ma il cambiamento diventa reale soltanto quando modifica anche ciò che, dentro l’organizzazione, viene progressivamente considerato normale, sensato e sufficientemente sicuro da essere fatto senza doverlo ogni volta discutere.
Bibliografia essenziale
Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Schein, E. H. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 45(2), 109–119. https://doi.org/10.1037/0003-066X.45.2.109.
Hatch, M. J. (1993). The dynamics of organizational culture. Academy of Management Review, 18(4), 657–693. https://doi.org/10.5465/AMR.1993.9402210154.
Chatman, J. A., & O’Reilly, C. A. (2016). Paradigm lost: Reinvigorating the study of organizational culture. Research in Organizational Behavior, 36, 199–224. https://doi.org/10.1016/j.riob.2016.11.004.
Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2026). Organizational climate and culture: History, current status, integration, and change. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 13, 309–335. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-020924-070545.