Prima dell’intervento viene la domanda
Non parto da un format, da una tecnica o da una soluzione già preparata.
Un intervento psicologico ha senso quando nasce dalla comprensione della situazione concreta: che cosa sta accadendo, perché il problema emerge proprio adesso, chi lo definisce come problema e quale cambiamento viene realmente richiesto.
Questo vale nel lavoro con le organizzazioni, con i gruppi e con le persone. Cambiano il contesto, gli strumenti e il livello di osservazione, ma il punto di partenza rimane lo stesso: prima di decidere che cosa fare occorre comprendere che cosa mantiene la situazione attuale e quali condizioni possono rendere possibile un movimento diverso.
Il metodo che utilizzo si articola in cinque passaggi.
01 — Analisi della domanda
La domanda iniziale raramente coincide interamente con il problema.
- Un’organizzazione può chiedere di “motivare le persone” quando dietro il disinvestimento esistono ruoli poco chiari, decisioni contraddittorie o una trasformazione che non è stata realmente incorporata nei processi.
- Un gruppo può descrivere un problema di comunicazione quando la difficoltà riguarda responsabilità, riconoscimento o conflitti non elaborati.
- Una persona può arrivare con il desiderio di eliminare un comportamento senza avere ancora chiarito la funzione che quel comportamento svolge nella propria esperienza.
L’analisi della domanda serve quindi a comprendere che cosa viene chiesto, da chi, a chi e in quale contesto.
Le prime domande sono spesso semplici:
- che cosa sta accadendo?
- da quanto tempo?
- perché viene percepito come un problema proprio ora?
- chi ne è coinvolto?
- che cosa è già stato tentato?
- che cosa dovrebbe essere diverso perché l’intervento possa essere considerato utile?
È il momento in cui il problema comincia a essere formulato, prima ancora di pensare alla soluzione.
02 — Definizione del contratto
Una volta compresa meglio la domanda, occorre stabilire su che cosa lavorare e con quale obiettivo.
Per contratto intendo la definizione condivisa del lavoro: obiettivi, destinatari, ruoli, modalità, tempi, responsabilità, limiti e criteri con cui valutarne l’utilità.
Nel lavoro psicologico la chiarezza del contratto è particolarmente importante perché evita che l’intervento assuma obiettivi impliciti o contraddittori.
Con un’organizzazione significa, per esempio, distinguere ciò che chiede la committenza da ciò che riguarda le persone destinatarie dell’intervento.
Con un gruppo significa chiarire che cosa appartiene al lavoro comune e quali responsabilità rimangono individuali.
Con una persona significa concordare quale difficoltà si vuole esplorare e quale cambiamento si intende perseguire, entro i confini propri dell’intervento psicologico.
Un obiettivo sufficientemente chiaro rende possibile anche capire quando il lavoro ha raggiunto il proprio scopo o quando deve essere ripensato.
03 — Lettura del sistema
I comportamenti non esistono nel vuoto.
Prendono forma dentro relazioni, contesti, abitudini, significati, ruoli e sistemi di aspettative che possono favorirli, limitarli o contribuire a mantenerli nel tempo. Anche l’ambiente nel quale agiamo partecipa a questo processo: gli spazi, gli strumenti che utilizziamo, le tecnologie, i ritmi, la disposizione fisica dei luoghi e le possibilità concrete offerte dal contesto influenzano ciò che diventa più facile, più difficile o semplicemente abituale fare.
Per questo cerco di osservare il problema evitando spiegazioni troppo semplici e, soprattutto, evitando di attribuirlo immediatamente a una caratteristica della singola persona.
Un comportamento che appare poco funzionale può essere perfettamente comprensibile se osservato all’interno del sistema che lo produce e lo rinforza. Cambiare il comportamento può quindi richiedere di intervenire non soltanto sulla persona, ma anche sulle relazioni e sulle condizioni ambientali entro cui quel comportamento continua a ripetersi.
Nelle organizzazioni
La lettura riguarda il rapporto tra:
- strategia e comportamento reale;
- struttura e responsabilità;
- sistemi formali e pratiche quotidiane;
- cultura, linguaggio e significati condivisi;
- incentivi, riconoscimento e motivazione;
- tecnologia e modalità di lavoro;
- leadership e processi decisionali;
- spazi, strumenti e condizioni concrete nelle quali il lavoro si svolge;
- storia dell’organizzazione e possibilità di cambiamento.
Un’organizzazione, infatti, non comunica soltanto attraverso ciò che dichiara. Comunica anche attraverso il modo in cui distribuisce gli spazi, organizza il tempo, costruisce procedure, introduce tecnologie, attribuisce accessi e responsabilità e rende alcuni comportamenti più semplici di altri.
L’ambiente diventa così parte del sistema di segnali entro il quale le persone interpretano ciò che è realmente atteso da loro. Se un’organizzazione dichiara collaborazione ma costruisce condizioni che favoriscono isolamento, competizione o frammentazione, saranno probabilmente queste ultime a orientare i comportamenti quotidiani.
Una particolare attenzione riguarda poi ciò che potremmo chiamare dipendenza dal sentiero: modi di lavorare che continuano a essere riprodotti perché incorporati non soltanto nelle competenze, nelle procedure e nelle identità professionali, ma anche negli strumenti, nelle tecnologie, negli spazi e nell’organizzazione materiale del lavoro.
Ciò che in passato aveva reso possibile il successo può così trasformarsi progressivamente in un vincolo.
Per comprendere le possibilità di cambiamento diventa allora utile chiedersi non soltanto:
Perché le persone continuano a comportarsi in questo modo?
ma anche:
Che cosa, nel sistema e nell’ambiente in cui lavorano, continua a rendere quel comportamento il più naturale, conveniente o prevedibile?he lo rendono comprensibile e, proprio per questo, più modificabile.
04 — Intervento
Solo a questo punto viene scelta la forma dell’intervento.
Non utilizzo quindi una tecnica indipendentemente dal problema, ma seleziono strumenti e modalità sulla base della domanda, del contesto e degli obiettivi concordati.
Con le organizzazioni
Il lavoro può comprendere:
- incontri con imprenditori e management;
- interviste individuali;
- analisi di situazioni organizzative;
- workshop;
- lavoro con gruppi manageriali;
- accompagnamento a processi di trasformazione;
- interventi sull’adozione di nuove tecnologie;
- formazione;
- laboratori esperienziali;
- momenti di confronto e restituzione.
L’obiettivo non è produrre semplicemente consapevolezza, ma creare le condizioni perché una decisione possa tradursi in nuovi comportamenti organizzativi.
Con i gruppi
L’intervento può lavorare sulla possibilità di vedere e modificare ciò che accade nelle interazioni: come vengono prese le decisioni, come viene gestito il conflitto, come circolano responsabilità e informazioni, quali comportamenti vengono rinforzati e quali invece scoraggiati.
Il gruppo diventa così contemporaneamente oggetto di osservazione e luogo nel quale sperimentare modi differenti di funzionare.
Con le persone
Il lavoro individuale utilizza colloquio e strumenti psicologici per comprendere il problema, aumentare la consapevolezza delle modalità attraverso cui viene mantenuto e individuare possibilità concrete di cambiamento.
Il percorso può riguardare, tra gli altri ambiti, momenti di crisi e transizione, difficoltà decisionali, stress, comportamenti ripetitivi, abitudini problematiche, dipendenze comportamentali e rapporto con il digitale.
Il lavoro viene sempre definito in relazione alla domanda e alle competenze professionali pertinenti; quando emerge la necessità di un intervento differente, viene valutata l’opportunità dell’invio o della collaborazione con altri professionisti.
05 — Restituzione e follow-up
Un intervento è utile se ciò che è stato compreso può essere utilizzato.
La restituzione serve quindi a ricostruire, in una forma comprensibile e operativa:
che cosa abbiamo osservato, che cosa sembra mantenere il problema, quali risorse sono presenti, che cosa può essere modificato e quali cambiamenti sono realisticamente sostenibili.
Nelle organizzazioni questo significa evitare restituzioni che producano soltanto descrizioni interessanti ma prive di conseguenze operative.
Nei gruppi significa rendere visibili modalità di funzionamento sulle quali il gruppo possa continuare a lavorare autonomamente.
Con le persone significa consolidare ciò che è stato compreso e riconoscere le condizioni che possono sostenere nel tempo il cambiamento raggiunto.
Il follow-up permette infine di verificare che cosa è accaduto dopo l’intervento: non soltanto ciò che era stato deciso, ma ciò che è effettivamente diventato comportamento.
Un metodo, scale diverse
Organizzazioni, gruppi e persone non sono tre mondi separati.
Un’organizzazione esiste attraverso gruppi e persone; un gruppo è influenzato dalle regole e dalla cultura dell’organizzazione nella quale opera; una persona porta nelle relazioni la propria storia, le proprie aspettative e le proprie modalità abituali di interpretare ciò che accade.
Per questo considero importante mantenere insieme livelli diversi di osservazione.
Persona → relazione → gruppo → organizzazione → contesto.
A seconda della domanda, uno di questi livelli può diventare centrale. Gli altri, però, continuano a contribuire a ciò che osserviamo.
Il criterio che orienta il lavoro
Il cambiamento non coincide con l’intenzione di cambiare.
Persone e organizzazioni possono comprendere molto bene che cosa sarebbe opportuno fare e continuare, tuttavia, a riprodurre modalità differenti.
È soprattutto questo scarto che mi interessa:
che cosa accade tra la decisione di cambiare e il momento in cui il cambiamento diventa realmente praticabile?
Il mio lavoro cerca di comprendere le condizioni psicologiche, relazionali e organizzative che abitano quello spazio.
Hai una situazione che vorresti discutere?
Il primo confronto serve a comprendere la domanda e a valutare se un intervento psicologico possa essere utile.
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