Luca Bonadimani è psicologo a Verona e si occupa di psicologia del cambiamento nelle organizzazioni, nei gruppi e nelle persone, con particolare attenzione alla motivazione, alle relazioni, ai processi decisionali e al rapporto tra tecnologia e comportamento umano.
Il valore di un’organizzazione dipende anche dalla sua capacità di cambiare.
E ogni cambiamento passa dalle persone.
Strategie, investimenti e tecnologie possono indicare una nuova direzione. Per trasformarla in comportamento organizzativo servono persone motivate, gruppi capaci di cooperare e sistemi sufficientemente flessibili da abbandonare modalità che hanno funzionato in passato ma che non funzionano più.
La questione
Perché cambiare è così difficile?
Le organizzazioni costruiscono nel tempo un proprio sentiero. Procedure, competenze, tecnologie, ruoli, relazioni, linguaggi e modi di prendere decisioni si consolidano perché, almeno in una determinata fase, hanno funzionato.
Poi il contesto cambia. Una nuova strategia può essere approvata, una struttura ridisegnata, una tecnologia resa disponibile. Eppure persone e gruppi possono continuare a riprodurre modalità precedenti.
Il passato non scompare quando decidiamo di cambiare: rimane incorporato nei comportamenti, nelle competenze, nelle aspettative, nelle identità professionali e nelle relazioni. Per questo il problema non è semplicemente convincere le persone a cambiare.
Il punto è comprendere che cosa mantiene il comportamento attuale e quali condizioni possono rendere concretamente praticabile quello nuovo.
La tesi
Una strategia produce valore quando l’organizzazione riesce a trasformarla in comportamento.
Motivazione
Non significa semplicemente incentivare.
Cambiamento
Non coincide con la decisione di cambiare.
Tecnologia
L’adozione tecnologica è anche un processo psicologico.
Creazione di valore
Il fattore umano nella creazione di valore
Il patrimonio di un’organizzazione comprende competenze, conoscenze, motivazione, fiducia, capacità di cooperare, disponibilità ad apprendere, responsabilità e capacità di affrontare situazioni nuove.
Queste risorse possono generare valore oppure rimanere inutilizzate quando l’organizzazione produce disinvestimento, conflitti ricorrenti, rigidità, sovraccarico, ambiguità nei ruoli o resistenza al cambiamento.
La dimensione psicologica non è un elemento accessorio della trasformazione organizzativa. Riguarda la possibilità stessa che persone e gruppi riescano a fare qualcosa di diverso da ciò che hanno fatto fino a quel momento.
Organizzazioni
Dove il cambiamento si blocca
01
Organizzazioni in transizione
Quando struttura e strategia cambiano, ma comportamenti e cultura continuano a riportare il sistema verso ciò che conosce.
02
Motivazione e investimento nel lavoro
Quando competenze e capacità esistono, ma una parte crescente dell’energia disponibile non si trasforma più in responsabilità, collaborazione e valore.
03
Gruppi, responsabilità e decisione
Quando il problema emerge nella collaborazione, nelle responsabilità, nei conflitti o nella distanza fra decisione e azione.
04
Tecnologia, IA e lavoro umano
Quando ciò che tecnicamente sarebbe possibile incontra persone e organizzazioni che devono ridefinire competenze, ruoli, responsabilità e significati.
05
Affaticamento e sostenibilità organizzativa
Quando urgenza, carico, ambiguità e perdita di riconoscimento iniziano a consumare progressivamente le risorse del sistema.
Metodo
Prima dell’intervento viene la domanda
Non propongo format da applicare indistintamente. Un intervento qualificato comincia dalla comprensione della situazione concreta e dalla definizione di ciò che l’organizzazione vuole realmente cambiare.
01
Analisi della domanda
Che cosa sta accadendo, perché il problema viene posto adesso, chi è coinvolto e quale cambiamento viene realmente richiesto.
02
Definizione del contratto
Obiettivi, destinatari, modalità, responsabilità, tempi, limiti e criteri di restituzione vengono chiariti prima di iniziare.
03
Lettura del sistema
Comportamenti, relazioni, ruoli, comunicazione, significati, risorse e contraddizioni vengono osservati senza ridurre il problema a un singolo colpevole.
04
Intervento
Incontri con il management, workshop, lavoro con gruppi, formazione, laboratori esperienziali o percorsi articolati vengono costruiti sulla domanda.
05
Restituzione e follow-up
La comprensione deve diventare utilizzabile: che cosa mantiene il problema, che cosa può essere modificato e quali cambiamenti sono realisticamente sostenibili.
Principio di lavoro
Rigore prima delle formule
Il cambiamento è un campo nel quale convivono ricerca scientifica, pratiche professionali solide e una quantità considerevole di spiegazioni semplicistiche.
Il mio lavoro parte da conoscenze e modelli psicologici scientificamente fondati. Distinguo le evidenze dalle ipotesi, gli strumenti esplorativi dalle conclusioni e la ricerca dalle narrazioni suggestive. Non utilizzo pseudoneuroscienze, formule motivazionali o tecniche presentate come universalmente efficaci.
Comprendere il cambiamento richiede metodo. Applicarlo richiede anche esperienza, capacità di osservazione e attenzione al contesto.
È in questo senso che penso al cambiamento come a un’arte fondata sulla conoscenza: l’arte di cambiare.
Esperienza
Conosco le organizzazioni anche dall’interno
Prima di diventare psicologo ho lavorato per molti anni come imprenditore e consulente nel software, nella tecnologia e nei processi aziendali.
Ho conosciuto direttamente progetti, clienti, budget, scadenze, marginalità, responsabilità imprenditoriali, conflitti tra funzioni, introduzione di nuovi sistemi e difficoltà concrete della trasformazione.
Prospettive
Psicologia
Comportamento, motivazione, relazioni, gruppi e processi di cambiamento.
Filosofia
Significato, libertà, responsabilità, scelta e limite.
Tecnologia
Processi, trasformazione digitale, automazione e intelligenza artificiale.
Ricerca e formazione
Studiare il cambiamento da prospettive diverse
Analisi transazionale
Contratto, riconoscimento, transazioni, stati dell’Io, giochi, copioni e autonomia offrono strumenti per comprendere come si formano e si mantengono i pattern relazionali. Questa prospettiva contribuisce allo studio delle condizioni che possono ostacolare o rendere possibile il cambiamento nelle persone, nei gruppi e nelle organizzazioni.
Semiotica
Proseguo gli studi in Semiotica presso l’Università di Bologna. Le organizzazioni vivono anche attraverso linguaggi, interpretazioni e narrazioni condivise: il modo in cui un sistema descrive se stesso contribuisce a determinare ciò che riesce a immaginare come possibile.
Perché persone e organizzazioni continuano a ripetere ciò che non funziona più, e che cosa rende possibile un cambiamento reale?
Pubblicazione
Quaderno
Idee, ricerca e osservazioni sul cambiamento nelle persone, nei gruppi e nelle organizzazioni.
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Readiness for Change: quando un’organizzazione è davvero pronta a cambiare
Essere favorevoli a un cambiamento non significa necessariamente essere pronti a realizzarlo. La Readiness for Change descrive una configurazione dinamica di convinzioni, emozioni, motivazione e percezione di capacità che riguarda persone, gruppi e organizzazioni. Comprenderla significa chiedersi non soltanto se il cambiamento sia accettato, ma se venga considerato necessario, appropriato e concretamente realizzabile.
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Preparare un’organizzazione al cambiamento: il modello di Armenakis del 1993
Nel 1993 Armenakis, Harris e Mossholder proposero di distinguere la readiness dalla semplice assenza di resistenza. Preparare un’organizzazione al cambiamento significa lavorare sulle credenze, sugli atteggiamenti e sulle intenzioni delle persone prima che la trasformazione venga implementata.
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Karl Weick e il sensemaking: come le organizzazioni costruiscono significato nel cambiamento
Quando una trasformazione interrompe ciò che era familiare, le persone devono capire che cosa sta accadendo prima di poter decidere come agire. In Sensemaking in Organizations, Karl Weick descrive questo processo come una costruzione continua e sociale di significato, fondata sull’identità, sull’esperienza, sui segnali che vengono selezionati e sulla ricerca di spiegazioni sufficientemente plausibili.
Persone
Il cambiamento individuale
Lo stesso problema assume una scala diversa nel lavoro individuale. Crisi, passaggi di vita, difficoltà decisionali, comportamenti compulsivi, dipendenze comportamentali e rapporto problematico con il digitale possono essere affrontati interrogando ciò che mantiene una situazione e ciò che può rendere possibile un movimento diverso.
Comprendere gli automatismi. Chiarire le scelte. Ritrovare una direzione.
Primo confronto
Una conversazione può essere il punto di partenza
Una trasformazione che procede con difficoltà, un gruppo che continua a riprodurre lo stesso conflitto, una decisione strategica che non riesce a diventare comportamento o una tecnologia che viene formalmente introdotta ma sostanzialmente evitata: il primo confronto serve a comprendere la situazione e a valutare se esistono le condizioni per un intervento psicologico utile.