In sintesi
La Readiness for Change indica il grado in cui persone e sistemi organizzativi sono psicologicamente e comportamentalmente preparati ad affrontare uno specifico cambiamento. Il concetto nasce dalla constatazione che accettare razionalmente la necessità di una trasformazione, non opporvisi oppure riconoscerne l’urgenza non garantiscono che esistano le condizioni per realizzarla. Una persona può considerare indispensabile l’introduzione di un nuovo sistema informativo e, contemporaneamente, non sentirsi capace di utilizzarlo; un gruppo può condividere gli obiettivi di una riorganizzazione ma dubitare che la leadership possieda la determinazione o le risorse necessarie per portarla a termine.
La letteratura ha progressivamente mostrato che la readiness non costituisce una proprietà semplice né perfettamente uniforme. Può essere studiata a livello individuale, di gruppo o organizzativo; comprende elementi cognitivi, affettivi e motivazionali; dipende dallo specifico cambiamento e dal contesto nel quale viene introdotto. Da Armenakis e colleghi, che nel 1993 la descrissero attraverso credenze, atteggiamenti e intenzioni riguardanti necessità e capacità di cambiamento, si è arrivati a modelli che distinguono appropriatezza, efficacy, sostegno del management, valore personale, commitment collettivo e capacità percepita di implementazione. La ricerca continua però a segnalare una notevole eterogeneità nella definizione e nella misurazione del costrutto.
Essere pronti non significa semplicemente non opporsi
Uno degli equivoci più frequenti consiste nel collocare readiness e resistenza alle estremità opposte di una singola scala. Se una persona non resiste, si presume che sia pronta; se è pronta, si presume che non possa manifestare dubbi o comportamenti critici.
La relazione è molto meno lineare.
Un dipendente può non manifestare alcuna opposizione a una trasformazione e avere comunque scarsa readiness. Potrebbe pensare che il cambiamento sia inevitabile senza ritenerlo appropriato; potrebbe giudicarlo utile ma considerare l’organizzazione incapace di implementarlo; oppure potrebbe limitarsi a non esporsi, aspettando di capire se l’ennesimo progetto sopravviverà ai primi mesi.
Allo stesso modo, una persona relativamente pronta può formulare obiezioni, segnalare rischi o criticare una specifica modalità di implementazione. Quel comportamento può persino indicare coinvolgimento nel cambiamento, anziché resistenza.
È uno dei contributi originari di Armenakis, Harris e Mossholder: la readiness viene descritta positivamente attraverso credenze, atteggiamenti e intenzioni, e non come semplice assenza di resistenza.
Questa distinzione possiede una conseguenza operativa rilevante. Misurare quante persone protestano dice molto poco sulla reale preparazione di un’organizzazione.
Una readiness rispetto a che cosa?
La readiness ha senso soltanto se viene riferita a uno specifico cambiamento.
Dire che un’impresa è «molto pronta al cambiamento» in generale rischia di produrre un’astrazione poco utile. La stessa organizzazione può possedere un’elevata readiness verso l’introduzione di un nuovo prodotto e una readiness molto bassa rispetto alla modifica dei sistemi premianti, alla fusione con un concorrente oppure all’automazione di attività professionali consolidate.
Anche la stessa persona può reagire diversamente a trasformazioni differenti.
Questo permette di distinguere la readiness dalla disposizione relativamente stabile misurata, per esempio, dalla Resistance to Change Scale di Oreg. Nel caso di Oreg interessa la tendenza individuale a reagire al cambiamento in diversi contesti; nel caso della readiness interessa soprattutto la configurazione psicologica che si costruisce rispetto a una determinata trasformazione, in uno specifico momento e all’interno di un particolare sistema organizzativo.
È una distinzione molto utile anche sul piano diagnostico. Un punteggio basso di readiness non autorizza a concludere che una persona «sia resistente». Può significare che trova poco convincente proprio quel progetto, che non percepisce sufficienti risorse oppure che non si fida del processo attraverso cui dovrebbe essere implementato.
La domanda della necessità: perché bisogna cambiare?
Uno dei primi elementi individuati nella tradizione di Armenakis riguarda la percezione di una discrepancy, cioè della distanza fra la situazione attuale e quella considerata necessaria o desiderabile.
Prima di chiedersi come cambiare, le persone tendono infatti a costruire una risposta alla domanda relativa al perché.
Si immagini una società che decida di sostituire un sistema gestionale utilizzato da quindici anni. La direzione osserva difficoltà d’integrazione, costi di manutenzione, limiti architetturali e impossibilità di sostenere i nuovi processi. Gli utilizzatori possono invece avere costruito sul vecchio sistema una competenza tale da compensarne efficacemente i difetti.
Per il management il problema è evidente. Per il personale operativo, molto meno.
L’assenza di una sufficiente percezione della discrepanza produce una domanda legittima: perché sostenere costi, incertezza e apprendimento per sostituire qualcosa che, nell’esperienza quotidiana, continua apparentemente a funzionare?
La readiness comincia quindi anche dalla costruzione di una rappresentazione credibile dello stato presente. Questa non dovrebbe essere confusa con la produzione artificiale di allarme: una discrepanza efficace deve essere sostenuta da esperienze, dati e problemi riconoscibili, altrimenti rischia di essere interpretata come retorica manageriale.
Riconoscere il problema non significa approvare la soluzione
La ricerca successiva ha distinto con maggiore precisione la percezione del bisogno di cambiare dall’appropriateness, cioè dalla convinzione che la specifica soluzione proposta sia adatta al problema.
La distinzione può apparire ovvia, ma viene frequentemente trascurata nei processi organizzativi.
Una persona può concordare pienamente sul fatto che un processo sia inefficiente e considerare sbagliata la nuova procedura proposta. Può riconoscere la necessità di utilizzare strumenti di intelligenza artificiale e giudicare tecnicamente inadeguata la piattaforma scelta. Può accettare la necessità di ridurre i costi e ritenere che la riorganizzazione prevista li aumenterà.
Holt e colleghi, sviluppando nel 2007 una misura della readiness attraverso oltre 900 partecipanti, individuarono proprio nell’appropriateness una delle quattro dimensioni fondamentali, insieme a change efficacy, management support e personal valence.
Dal punto di vista psicologico questa distinzione impedisce un errore diagnostico frequente: interpretare il dissenso sulla soluzione come negazione del problema.
Change efficacy: possiamo davvero riuscirci?
La readiness contiene anche una componente relativa alla capacità percepita.
Una trasformazione può apparire desiderabile, corretta e urgente, ma contemporaneamente irrealizzabile.
Il problema può riguardare la competenza individuale — «non penso di essere capace di usare questo sistema» — oppure una valutazione più ampia: «questa organizzazione non dispone delle risorse, del tempo o delle competenze per portare a termine un progetto del genere».
Il concetto di change efficacy deriva in parte dalla tradizione dell’autoefficacia di Bandura e assume formulazioni differenti nei diversi modelli. Nel lavoro di Holt riguarda la convinzione individuale di poter implementare lo specifico cambiamento; nel modello organizzativo di Weiner assume una dimensione collettiva e riguarda la convinzione condivisa che il gruppo sia capace di organizzare ed eseguire le azioni richieste.
Questa differenza di livello è essenziale.
Cinque persone che singolarmente dichiarano «io sono capace» non costituiscono necessariamente un gruppo convinto di «essere capace insieme». Molte trasformazioni richiedono coordinamento, dipendenze reciproche, condivisione delle informazioni e modifica simultanea dei comportamenti. La capacità collettiva possiede quindi caratteristiche che non possono essere completamente ricavate sommando l’autoefficacia individuale.
Il sostegno della leadership deve essere osservabile
Un’altra componente rilevante riguarda il management support.
Una dichiarazione ufficiale di sostegno non equivale necessariamente alla percezione che il management sia realmente impegnato nel cambiamento. Le persone osservano risorse allocate, decisioni coerenti, comportamenti dei responsabili, continuità nel tempo e ciò che accade quando il progetto incontra le prime difficoltà.
Se viene annunciata una trasformazione strategica ma i dirigenti continuano a utilizzare esclusivamente i vecchi strumenti, il segnale comportamentale può pesare più della presentazione ufficiale.
Se viene dichiarato che la formazione è fondamentale ma il tempo dedicato all’apprendimento viene penalizzato negli indicatori di produttività, l’organizzazione comunica contemporaneamente due messaggi incompatibili.
Holt e colleghi trovano nel sostegno del management una delle dimensioni della readiness individualmente percepita. La questione rinvia anche al sensemaking: le persone costruiscono il significato del cambiamento utilizzando ciò che i leader fanno, oltre a ciò che dicono.
«Che cosa significa per me?»
La quarta dimensione individuata da Holt è la personal valence, cioè il valore che il cambiamento assume per la persona.
Si tratta di una domanda molto semplice e spesso sottovalutata:
che cosa comporterà per me?
Una trasformazione può essere utile all’organizzazione e avere conseguenze percepite come negative per uno specifico gruppo professionale. Può ridurre attività ripetitive e contemporaneamente eliminare una parte della competenza sulla quale alcune persone avevano costruito il proprio status. Può offrire nuove opportunità ad alcuni e produrre perdita di autonomia per altri.
La valence non deve essere interpretata esclusivamente in termini economici. Può riguardare identità, prestigio, relazioni, possibilità di apprendimento, sicurezza professionale, carico di lavoro o qualità dell’attività svolta.
Questo punto crea un collegamento particolarmente interessante con la teoria dell’autodeterminazione. La readiness non riguarda soltanto la comprensione razionale di un progetto, perché un cambiamento viene valutato anche in relazione agli obiettivi, ai bisogni e al significato che assume per chi dovrebbe realizzarlo.
Dal singolo all’organizzazione
Una delle principali evoluzioni teoriche del costrutto riguarda il passaggio dal livello individuale a quello collettivo.
Armenakis e la prima letteratura parlavano prevalentemente delle credenze e degli atteggiamenti dei membri dell’organizzazione. Holt costruisce esplicitamente una misura della readiness individuale. Rafferty, Jimmieson e Armenakis osservano successivamente che il campo ha bisogno di una prospettiva multilivello, distinguendo readiness individuale, di gruppo e organizzativa e richiamando maggiore attenzione anche alla componente affettiva.
Bryan Weiner formula nel 2009 una teoria specificamente rivolta alla organizational readiness for change. Al livello organizzativo la readiness viene definita attraverso due componenti fondamentali: change commitment, cioè la determinazione condivisa a implementare il cambiamento, e change efficacy, cioè la convinzione condivisa di possedere la capacità collettiva necessaria.
Questa formulazione risolve almeno in parte un problema concettuale importante. Un’organizzazione non è pronta semplicemente perché possiede risorse, né perché la maggioranza delle persone dichiara genericamente di essere favorevole. Deve esistere una combinazione sufficientemente condivisa di volontà di impegnarsi e percezione della possibilità di riuscire.
Commitment ed efficacy non sono la stessa cosa
Il modello di Weiner permette di immaginare quattro configurazioni molto differenti.
Un gruppo può desiderare fortemente il cambiamento e sentirsi incapace di realizzarlo. In questo caso esiste commitment ma manca efficacy.
Può invece sentirsi perfettamente capace ma non attribuire sufficiente valore al progetto. Le competenze esistono, ma manca il commitment.
Quando entrambi sono bassi, la readiness è chiaramente problematica. Quando entrambi risultano elevati, secondo il modello diventa più probabile che i membri inizino l’implementazione, investano maggiore sforzo, persistano davanti alle difficoltà e cooperino fra loro.
Si tratta, è importante precisarlo, di una teoria che formula relazioni plausibili e successivamente testabili; non bisogna trasformarla nell’affermazione deterministica secondo cui alta readiness garantirebbe il successo.
Una componente emotiva spesso dimenticata
Parlare di convinzioni può far apparire la readiness come un processo prevalentemente cognitivo.
Rafferty e colleghi hanno criticato precisamente questo squilibrio. Nella loro revisione multilivello del 2013 sostengono che la readiness dovrebbe comprendere anche una componente affettiva, perché le persone non si limitano a valutare razionalmente un cambiamento: possono provare entusiasmo, paura, speranza, preoccupazione o frustrazione rispetto alla trasformazione.
La questione è importante soprattutto nelle trasformazioni che toccano identità e competenza.
Un professionista può essere razionalmente convinto che una nuova tecnologia sia appropriata e contemporaneamente sentirsi minacciato dalla perdita del ruolo attraverso il quale era abituato a definirsi. Ridurre quella risposta a una carenza informativa significherebbe ignorare una parte sostanziale del processo.
La readiness appare così più adeguatamente descritta come una configurazione cognitiva, affettiva e intenzionale, anziché come una semplice opinione sul cambiamento.
La readiness può essere costruita
Uno degli equivoci più importanti riguarda l’idea che la readiness rappresenti una condizione che l’organizzazione possiede oppure non possiede prima dell’intervento.
La tradizione iniziata da Armenakis sostiene precisamente il contrario: la readiness può essere influenzata e sviluppata.
La partecipazione alla diagnosi, l’accesso a informazioni credibili, l’esperienza di piccoli successi, la formazione, il supporto sociale, la disponibilità di risorse e il comportamento coerente della leadership possono modificare il modo in cui le persone valutano necessità, appropriatezza e fattibilità della trasformazione.
Ciò non significa che qualsiasi organizzazione possa essere resa pronta attraverso una buona comunicazione. Se mancano realmente risorse, tempo o competenze, aumentare la readiness dichiarata senza modificare quelle condizioni potrebbe produrre soltanto una rappresentazione più ottimistica della stessa incapacità.
Preparare psicologicamente un sistema e renderlo concretamente capace di cambiare devono procedere insieme.
Misurare la readiness
Qui il costrutto diventa metodologicamente più problematico.
Numerosi strumenti sono stati sviluppati nel tempo e non misurano tutti esattamente la stessa cosa. Già una review del 2008 aveva identificato 106 articoli e 43 strumenti, rilevando notevoli ambiguità concettuali e prove limitate di affidabilità o validità per molte misure disponibili.
La scala di Holt e colleghi del 2007 rappresenta uno dei tentativi più sistematici di misurare la readiness individuale attraverso appropriatezza, change efficacy, management support e personal valence.
Per il livello collettivo, Shea e colleghi sviluppano nel 2014 l’Organizational Readiness for Implementing Change – ORIC, una misura breve costruita sulla teoria di Weiner e centrata su change commitment e change efficacy. Lo strumento utilizza deliberatamente riferimenti al gruppo — «noi» anziché «io» — perché chiedere a una persona quanto personalmente si senta pronta non equivale a misurare quanto ritenga pronta l’organizzazione.
La distinzione può sembrare formale, ma è metodologicamente essenziale.
Non basta fare la media delle opinioni individuali
Supponiamo che dieci membri di un team compilino un questionario. Calcolare la media dei punteggi e chiamarla «readiness del team» non produce automaticamente una misura collettiva.
Se cinque persone ritengono il gruppo pienamente pronto e cinque lo considerano completamente impreparato, una media intermedia nasconde una forte divergenza, potenzialmente molto importante per il processo.
Quando si vuole parlare di readiness collettiva, diventano quindi rilevanti il modo in cui gli item sono formulati, il grado di accordo fra i membri e la giustificazione teorica dell’aggregazione dei dati.
La letteratura sull’ORIC insiste proprio sull’importanza di distinguere il referente individuale da quello collettivo.
Per uno psicologo delle organizzazioni questo aspetto è particolarmente interessante: la divergenza delle percezioni può essere essa stessa un dato diagnostico, non semplicemente rumore statistico da eliminare.
Fotografare la readiness una volta sola può essere fuorviante
La readiness è anche dinamica.
Può essere elevata quando viene annunciato un progetto e diminuire dopo le prime difficoltà; oppure partire bassa e crescere dopo che le persone hanno acquisito competenza e osservato risultati concreti.
Una valutazione effettuata una sola volta rischia quindi di trattare come stabile ciò che dipende dalla fase dell’implementazione.
Una systematic review recente della letteratura sanitaria ha identificato 47 studi e rilevato che nella maggior parte dei casi la readiness veniva misurata una sola volta. Gli autori indicano proprio la necessità di misure più rigorose, ripetute e longitudinali e confermano la persistente eterogeneità concettuale e metodologica del campo.
Da un punto di vista applicativo questo suggerisce che una valutazione della readiness dovrebbe essere considerata una misura dello stato del sistema in un certo momento, non una diagnosi permanente.
Il problema degli strumenti che misurano cose diverse
Una review aggiornata degli strumenti di organizational readiness ha analizzato 1.370 item e mostrato quanto differiscano le variabili incluse sotto la stessa etichetta: leadership engagement, risorse disponibili, comunicazione, clima d’implementazione, cultura, caratteristiche individuali e self-efficacy, fra molte altre.
Questo crea un problema importante.
Quando due studi dichiarano che la readiness predice o non predice un certo risultato, potrebbero non aver misurato lo stesso costrutto.
Una scala può chiedere se le persone vogliono implementare un cambiamento; un’altra se esistono risorse sufficienti; un’altra ancora se la leadership sostiene il progetto. Tutte possono essere presentate come misure della readiness, pur descrivendo fenomeni differenti.
Anche una review sistematica degli strumenti utilizzati nell’implementation science ha trovato prove psicometriche spesso incomplete: tra 58 misure considerate, la validità strutturale era disponibile soltanto per una minoranza.
La prudenza metodologica è quindi indispensabile. «Misurare la readiness» non identifica ancora una procedura sufficientemente precisa: occorre chiarire quale modello teorico, quale livello e quale dimensione si intende valutare.
Un esempio: introdurre l’intelligenza artificiale
Si immagini un’impresa che decida di introdurre strumenti generativi di IA nei processi amministrativi.
Una domanda generica potrebbe essere:
«Siete favorevoli all’introduzione dell’intelligenza artificiale?»
Anche ottenendo l’80% di risposte positive, si conoscerebbe molto poco della readiness.
Un’analisi più utile distinguerebbe almeno diversi problemi. Le persone ritengono che i processi attuali abbiano realmente bisogno di essere modificati? Considerano gli strumenti scelti adatti al problema? Si sentono capaci di utilizzarli? Vedono un impegno credibile da parte della leadership? Dispongono di tempo e supporto per apprendere? Comprendono che cosa cambierà nel proprio ruolo? Il gruppo ritiene collettivamente di potersi coordinare nella nuova modalità di lavoro?
Il risultato potrebbe essere sorprendente.
Il team potrebbe essere molto favorevole all’IA e avere una readiness operativa bassa perché mancano formazione e procedure. Oppure potrebbe possedere ottime competenze e risorse ma una readiness motivazionale bassa perché interpreta il progetto come un sistema di controllo.
La domanda «sono pronti?» deve quindi essere scomposta.
Readiness non significa entusiasmo
Un’organizzazione pronta non è necessariamente un’organizzazione entusiasta.
Le persone possono affrontare un cambiamento con preoccupazione, dubbi e una certa nostalgia per ciò che viene abbandonato e possedere comunque sufficiente commitment ed efficacy per realizzarlo.
Al contrario, una fase iniziale di entusiasmo può essere accompagnata da scarsa comprensione delle difficoltà operative.
Confondere readiness ed entusiasmo porta a sovrastimare l’importanza del clima emotivo immediatamente successivo al lancio di una trasformazione. La preparazione reale diventa visibile soprattutto nella capacità di mantenere azione, coordinamento e apprendimento quando emergono i primi ostacoli.
Readiness non significa urgenza
Anche l’urgenza deve essere distinta dalla preparazione.
Un’organizzazione può trovarsi in una situazione nella quale cambiare è urgentissimo e avere una readiness molto bassa. È precisamente una delle configurazioni più rischiose: il tempo disponibile è ridotto, mentre competenze, commitment o fiducia non sono ancora sufficientemente sviluppati.
Viceversa, un gruppo può essere ben preparato per una trasformazione che non è ancora urgente.
La readiness descrive quindi la preparazione ad agire, non la pressione temporale che rende necessario agire.
Readiness non significa consenso totale
Nessun grande cambiamento richiede necessariamente che tutti attribuiscano allo stesso modo il medesimo significato alla trasformazione.
La ricerca multilivello rende anzi plausibile l’esistenza simultanea di differenti readiness all’interno della stessa organizzazione. Un reparto può essere pronto mentre un altro non lo è; il management può considerare il progetto maturo mentre il personale operativo non dispone ancora delle condizioni necessarie.
L’obiettivo di un assessment non dovrebbe quindi essere necessariamente produrre una percentuale sintetica del tipo «l’organizzazione è pronta al 72%».
Molto più informativo può essere costruire una mappa della readiness: dove esiste commitment, dove manca efficacy, quali gruppi dubitano dell’appropriatezza, dove la leadership appare credibile, quali unità possiedono risorse insufficienti.
Una lettura di questo tipo trasforma il costrutto da etichetta a strumento diagnostico.
La readiness non garantisce il successo
Infine, una precisazione metodologica è necessaria.
La teoria suggerisce che una readiness elevata dovrebbe favorire l’avvio dell’implementazione, lo sforzo, la persistenza e la cooperazione. Tuttavia, la letteratura empirica rimane caratterizzata da definizioni e misure eterogenee, e una review recente sottolinea ancora la necessità di chiarire meglio il rapporto fra readiness e risultati dell’implementazione.
Una trasformazione può fallire anche in presenza di elevata readiness, per ragioni tecniche, economiche, politiche o strategiche.
Allo stesso modo, alcuni cambiamenti possono essere implementati attraverso forte controllo anche quando la readiness iniziale è bassa.
La readiness va quindi considerata una condizione facilitante e dinamica, non una garanzia causale di successo.
Perché interessa una psicologia del cambiamento
Il valore maggiore del costrutto consiste probabilmente nel modificare il momento nel quale viene posta la domanda psicologica.
Se ci si occupa delle persone soltanto quando compaiono opposizione, abbandono o mancata adozione, gran parte del processo è già avvenuta. Prima di quei comportamenti si sono costruite interpretazioni sulla necessità del cambiamento, sulla bontà della soluzione, sulla capacità di realizzarla, sulla credibilità della leadership e sulle conseguenze personali.
La readiness rende questi processi parte integrante del progetto di cambiamento.
Ciò sposta l’attenzione dalla classificazione delle persone alla comprensione delle condizioni. Di fronte a una bassa readiness, la domanda utile non è «chi sono i resistenti?», ma quale componente della preparazione è ancora insufficiente e per quali ragioni?
In alcuni casi occorrerà lavorare sul significato del cambiamento. In altri sulla competenza. In altri ancora sulla disponibilità di risorse, sulla fiducia o sulla coerenza della leadership.
Questa prospettiva rende la Readiness for Change particolarmente coerente con una psicologia del cambiamento: prima di tentare di modificare il comportamento, cerca di comprendere quali condizioni rendono psicologicamente e organizzativamente possibile modificarlo.
Bibliografia essenziale
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