Una lettura critica di Creating Readiness for Organizational Change, pubblicato da Achilles A. Armenakis, Stanley G. Harris e Kevin W. Mossholder su Human Relations nel 1993.
Il paper
Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating Readiness for Organizational Change. Human Relations, 46(6), 681–703. DOI: 10.1177/001872679304600601.
Natura della fonte
Articolo teorico-concettuale con illustrazione applicativa attraverso il caso Whirlpool.
Forza dell’evidenza
Moderata sul piano teorico e storico; limitata sul piano causale. Il paper non presenta un esperimento o una validazione psicometrica del modello, ma sistematizza un quadro teorico destinato a diventare molto influente nella letteratura successiva.
Limite principale
Il modello originario identifica condizioni e strategie per creare readiness, ma non dimostra sperimentalmente quali interventi producano causalmente maggiore disponibilità al cambiamento.
In sintesi
Il contributo centrale di Armenakis, Harris e Mossholder consiste nell’aver separato due problemi che nella letteratura manageriale venivano spesso trattati come equivalenti: ridurre la resistenza e creare readiness. Gli autori definiscono la readiness attraverso le credenze, gli atteggiamenti e le intenzioni dei membri dell’organizzazione rispetto alla necessità del cambiamento e alla capacità dell’organizzazione di realizzarlo. L’idea è che il comportamento di supporto o resistenza emerga successivamente da questa configurazione psicologica preparatoria.
Il paper propone inoltre un modello attraverso il quale i change agent possono cercare di influenzare tale stato. La costruzione della readiness dipende dal contenuto del messaggio, dalla credibilità di chi lo comunica, dalle dinamiche interpersonali e sociali e dalle strategie utilizzate per trasmetterlo. Nell’articolo del 1993 assumono particolare rilievo due componenti: discrepancy, cioè la percezione che esista una distanza significativa fra la situazione attuale e quella desiderabile, ed efficacy, cioè la convinzione che il cambiamento possa essere effettivamente realizzato.
Punti chiave: readiness distinta dalla resistenza, convinzione che il cambiamento sia necessario, fiducia nella possibilità di attuarlo, ruolo della credibilità del change agent, comunicazione persuasiva, partecipazione attiva, gestione delle informazioni, adattamento della strategia al grado di urgenza e readiness.
Dalla resistenza alla preparazione
Una parte importante della letteratura classica sul cambiamento organizzativo ha preso come punto di partenza la resistenza: perché le persone si oppongono, come ridurre l’opposizione, quali modalità di partecipazione possono favorire l’adozione.
Armenakis e colleghi propongono un cambiamento di prospettiva. Prima ancora che la resistenza diventi comportamento manifesto, esiste una condizione psicologica nella quale le persone stanno formando credenze, atteggiamenti e intenzioni rispetto alla trasformazione.
Questa condizione è la readiness for change.
Il vantaggio teorico è significativo. Se si interviene soltanto dopo che la resistenza è comparsa, l’organizzazione sta già gestendo una conseguenza. Lavorare sulla readiness significa invece cercare di intervenire nella fase in cui il significato del cambiamento, la sua necessità e la fiducia nella possibilità di realizzarlo sono ancora in costruzione.
Il paper recupera implicitamente il problema lewiniano dell’unfreezing, ma lo traduce in una formulazione maggiormente psicologica: prima che il comportamento possa cambiare, devono modificarsi almeno alcune convinzioni che rendono il cambiamento plausibile e praticabile.
Readiness e resistenza non sono opposti perfetti
La distinzione fra readiness e resistenza è uno dei contributi più utili del paper.
Ridurre la resistenza non significa necessariamente avere creato readiness.
Una persona può non opporsi apertamente a una trasformazione e rimanere tuttavia scarsamente convinta della sua utilità. Può accettare formalmente una nuova procedura senza credere che l’organizzazione possieda le capacità per implementarla. Può evitare il conflitto pur aspettandosi che il progetto fallisca.
La readiness riguarda quindi una configurazione positiva di credenze e intenzioni, non semplicemente l’assenza di comportamento oppositivo. Una recente rassegna sulla readiness organizzativa continua a richiamare questa distinzione, sottolineando che il costrutto riguarda la preparazione psicologica e comportamentale all’implementazione.
Questo chiarimento è particolarmente importante nella consulenza. Un’organizzazione nella quale «nessuno protesta» non è necessariamente pronta al cambiamento.
Primo nucleo: percepire una discrepanza
Nel modello originario, una delle componenti fondamentali del messaggio di cambiamento è la discrepancy.
Perché una trasformazione venga considerata legittima deve esistere una percezione sufficientemente condivisa che la situazione attuale presenti un problema, un limite o una distanza rispetto a uno stato desiderabile.
In termini semplici: prima di accettare una soluzione, le persone devono riconoscere che esiste qualcosa che richiede davvero una soluzione.
Si immagini un’azienda che decida di sostituire il proprio ERP. La direzione può considerare la necessità evidente perché osserva costi crescenti di manutenzione, difficoltà di integrazione e problemi di qualità dei dati. Chi utilizza quotidianamente il vecchio sistema potrebbe invece considerarlo perfettamente adeguato.
In assenza di una percezione condivisa della discrepanza, la domanda implicita diventa:
«Perché dovremmo cambiare?»
Il problema non è semplicemente informativo. È interpretativo e motivazionale.
Se l’organizzazione non riesce a costruire una rappresentazione sufficientemente credibile della distanza fra presente e futuro desiderabile, il cambiamento può essere percepito come arbitrario o inutile.
Secondo nucleo: credere che sia possibile farcela
La seconda componente centrale è l’efficacy.
Non basta ritenere che il cambiamento sia necessario. Occorre anche credere che le persone e l’organizzazione possano realizzarlo con successo.
Qui l’influenza di Bandura e del costrutto di self-efficacy è esplicita nelle basi teoriche del paper.
Una trasformazione può apparire necessaria e contemporaneamente impossibile.
«Sappiamo che dobbiamo cambiare sistema, ma non abbiamo le competenze.»
«Questa organizzazione non è mai riuscita a gestire progetti di questa dimensione.»
«Il management cambierà idea fra sei mesi.»
«Non avremo abbastanza tempo per imparare.»
In queste condizioni la percezione del bisogno non produce necessariamente readiness. Può produrre ansia, cinismo o rassegnazione.
La costruzione dell’efficacy richiede quindi esperienze, segnali e informazioni capaci di rendere credibile la possibilità di riuscita. Nel caso Whirlpool descritto nel paper, gli autori riportano interventi che includevano osservazione di impianti considerati modelli, richiamo a precedenti trasformazioni riuscite e uso di casi di turnaround per sostenere la convinzione che il cambiamento fosse realizzabile.
Non conta soltanto il messaggio: conta chi lo porta
Un aspetto particolarmente moderno del paper riguarda la credibilità del change agent.
Lo stesso messaggio può produrre effetti diversi a seconda di chi lo comunica.
Se la leadership ha precedentemente annunciato numerose trasformazioni mai completate, una nuova presentazione sulla necessità di cambiare può essere interpretata attraverso quella storia. Se chi sostiene la trasformazione appare incoerente fra parole e comportamento, il messaggio perde forza.
La readiness non dipende quindi soltanto dalla qualità logica dell’argomentazione.
Dipende anche dalla relazione fra fonte e destinatario.
Gli autori collocano esplicitamente la credibilità del change agent e le dinamiche interpersonali e sociali all’interno del modello di creazione della readiness.
È un passaggio importante perché impedisce di trattare la comunicazione come semplice trasferimento di contenuti. Una spiegazione razionalmente impeccabile può fallire se chi la propone non viene considerato affidabile.
Tre strategie per costruire readiness
Il paper individua tre grandi strategie attraverso cui trasmettere il messaggio e influenzare la readiness: comunicazione persuasiva, partecipazione attiva e gestione delle informazioni interne ed esterne. La formulazione verrà ripresa esplicitamente dagli stessi autori nei lavori successivi.
La comunicazione persuasiva comprende interventi diretti, scritti o orali, attraverso cui vengono spiegate le ragioni del cambiamento. Presentazioni, discorsi, documenti e comunicazioni formali appartengono a questa categoria.
La partecipazione attiva coinvolge invece le persone in esperienze attraverso cui possano costruire direttamente parte delle convinzioni necessarie. Partecipare alla diagnosi, contribuire alla progettazione oppure osservare concretamente altri contesti può avere un impatto diverso rispetto al ricevere informazioni già elaborate.
La gestione delle informazioni riguarda infine la disponibilità di segnali provenienti da fonti interne ed esterne: dati di mercato, valutazioni indipendenti, risultati di benchmarking, esperienze di altre organizzazioni e opinioni di soggetti considerati credibili.
La logica comune è che la readiness non venga trattata come qualcosa che si può semplicemente ordinare.
Deve essere costruita attraverso esperienze e informazioni capaci di modificare credenze.
Partecipare può essere più potente che essere persuasi
La partecipazione assume nel modello un ruolo particolarmente interessante perché permette una forma di self-discovery.
Esiste una differenza psicologica fra sentirsi dire:
«Il nostro processo non funziona più»
e partecipare a un’analisi dalla quale emerge direttamente che quel processo genera ritardi, errori o costi non più sostenibili.
Nel secondo caso la conclusione non appare soltanto come affermazione dell’autorità. La persona contribuisce a produrre l’evidenza sulla quale la conclusione si basa.
Il paper utilizza il caso Whirlpool proprio per mostrare come diverse forme di partecipazione e esposizione diretta all’ambiente competitivo abbiano contribuito a costruire percezione della necessità di cambiamento ed efficacy.
Questa intuizione rimane molto rilevante anche oggi.
Coinvolgere persone nella diagnosi non significa semplicemente «farle sentire ascoltate». Può modificare il modo in cui costruiscono la rappresentazione del problema.
Le dinamiche sociali contano
Una persona raramente valuta un grande cambiamento organizzativo in isolamento.
Osserva ciò che pensano i colleghi, identifica chi sostiene il progetto, interpreta il comportamento dei responsabili e confronta le informazioni ufficiali con quelle che circolano informalmente.
Il modello riconosce quindi l’importanza delle dinamiche interpersonali e sociali.
La readiness può diffondersi attraverso reti informali, così come può diffondersi il cinismo. Una persona inizialmente neutrale può modificare la propria posizione osservando che colleghi considerati competenti ritengono credibile la trasformazione. Analogamente, una leadership formalmente favorevole ma visibilmente poco coinvolta può generare un segnale contrario.
Questo collega sorprendentemente bene Armenakis a Weick: il messaggio ufficiale costituisce soltanto una delle fonti attraverso cui le persone costruiscono il significato della trasformazione.
Urgenza e readiness non coincidono
Un altro elemento originale dell’articolo è la distinzione tra grado di urgenza e livello di readiness.
Le due dimensioni possono combinarsi in quattro condizioni differenti: readiness alta o bassa, urgenza alta o bassa. Gli autori propongono che il change agent debba adattare il programma di preparazione alla specifica combinazione.
Questa distinzione evita un errore frequente.
Il fatto che la direzione percepisca una situazione come urgentissima non significa che anche l’organizzazione sia pronta.
Al contrario, alcune delle trasformazioni più difficili si verificano precisamente quando l’urgenza è elevata e la readiness è bassa: l’organizzazione deve agire rapidamente, ma le persone non hanno ancora costruito sufficiente convinzione sulla necessità, fattibilità o significato del cambiamento.
Quando invece l’urgenza è ridotta e la readiness già elevata, il problema può essere mantenere tale preparazione senza consumarla prematuramente.
Whirlpool come illustrazione del modello
La parte applicativa del paper utilizza il caso Whirlpool, impegnata negli anni Ottanta in una trasformazione significativa in risposta all’aumento della competizione e alla necessità di diventare un concorrente maggiormente globale.
Gli autori descrivono numerosi interventi attraverso cui la leadership cercò di costruire readiness: comunicazione della crescente pressione competitiva, esposizione a modelli produttivi esterni, programmi di strategic planning, iniziative di global awareness e valutazioni periodiche degli atteggiamenti del management.
Il caso è utile soprattutto come illustrazione.
Non costituisce una dimostrazione sperimentale dell’efficacia del modello, perché manca un disegno che permetta di isolare causalmente l’effetto dei singoli interventi.
È importante sottolinearlo: Whirlpool rende il modello concretamente comprensibile, ma non fornisce la stessa forza inferenziale che avrebbe uno studio controllato.
I cinque beliefs: attenzione alla cronologia
La letteratura successiva associa spesso il modello di Armenakis a cinque convinzioni:
discrepancy, appropriateness, efficacy, principal support e personal valence.
Questa formulazione è diventata molto influente e viene utilizzata ancora oggi.
Conviene però evitare una semplificazione storica.
Nel paper del 1993 il nucleo del messaggio viene articolato soprattutto attorno a discrepancy ed efficacy. Nei lavori successivi Armenakis e Harris svilupperanno più esplicitamente il modello dei cinque change beliefs, aggiungendo l’appropriatezza della specifica soluzione, il sostegno dei leader e il valore personale percepito del cambiamento. Nel 2002 questi cinque elementi vengono presentati esplicitamente come componenti del change message.
La distinzione è utile perché consente di leggere il paper per ciò che realmente rappresentava nel 1993, senza attribuirgli retroattivamente una formulazione che verrà sistematizzata meglio in seguito.
Da discrepancy a appropriateness
La distinzione sviluppata successivamente fra discrepancy e appropriateness è concettualmente molto importante.
Una persona può riconoscere che esiste un problema e contemporaneamente ritenere sbagliata la soluzione proposta.
«Sì, dobbiamo cambiare il sistema gestionale, ma quello scelto non è adatto.»
«Sì, i costi sono troppo elevati, ma questa ristrutturazione non li ridurrà.»
«Sì, dobbiamo utilizzare meglio l’IA, ma non attraverso questo strumento.»
Questo mostra perché creare il senso di urgenza non sia sufficiente.
Convincere le persone dell’esistenza di una discrepanza può perfino aumentare la frustrazione se non viene costruita anche credibilità rispetto alla soluzione.
Il contributo teorico più importante
Il paper modifica implicitamente il ruolo assegnato alle persone nei processi di cambiamento.
In una rappresentazione tradizionale, il management progetta una trasformazione e successivamente deve affrontare la resistenza dei destinatari.
Nel modello di readiness, invece, la preparazione psicologica diventa parte integrante dell’intervento.
Ciò che le persone credono sulla necessità, fattibilità e credibilità del cambiamento non rappresenta un effetto collaterale da gestire dopo. Costituisce una delle condizioni attraverso cui il cambiamento diventa implementabile.
È un passaggio teorico rilevante perché porta la psicologia dentro il progetto organizzativo, anziché relegarla alla gestione delle reazioni.
Ciò che il paper non dimostra
Il lavoro del 1993 è altamente influente, ma la sua forza deve essere interpretata correttamente.
Non è uno studio sperimentale.
Non presenta una scala validata della readiness.
Non dimostra causalmente che una determinata strategia di comunicazione aumenti la probabilità di successo di un cambiamento.
Non permette neppure di stabilire quanto peso abbiano relativamente credibilità, partecipazione o dinamiche sociali.
Il suo contributo consiste nella costruzione teorica del problema e nella proposta di un modello operativo plausibile, sostenuto dalla letteratura precedente e illustrato attraverso un caso organizzativo.
La misurazione sistematica della readiness verrà sviluppata più tardi. Holt, Armenakis, Feild e Harris nel 2007 costruiranno e testeranno una scala su più di 900 partecipanti, individuando dimensioni relative ad appropriateness, management support, change efficacy e personal valence.
Anche quella ricerca mostrerà che la struttura del costrutto è più complessa di quanto suggerisca una singola definizione.
La ricerca successiva
La readiness diventerà negli anni successivi un campo molto ampio.
Weiner proporrà nel 2009 una teoria della organizational readiness for change centrata su commitment al cambiamento e change efficacy condivisa a livello organizzativo.
La ricerca applicata svilupperà numerosi strumenti differenti e diversi modi di operazionalizzare il costrutto. Una systematic review recente della letteratura sanitaria evidenzia proprio questa proliferazione: numerosi modelli e strumenti misurano aspetti non perfettamente sovrapponibili della readiness, rendendo l’evidenza sugli esiti dell’implementazione ancora eterogenea.
La fortuna del concetto ha quindi prodotto anche un problema: sotto la stessa etichetta vengono talvolta misurate cose differenti.
È una questione che il successivo articolo della categoria Concetti, dedicato specificamente alla Readiness for Change, potrà approfondire molto meglio.
Un esempio: introdurre l’intelligenza artificiale
Si immagini un’impresa che decida di introdurre sistemi generativi di intelligenza artificiale nei processi amministrativi.
Il management comunica che la nuova tecnologia migliorerà la produttività. Eppure l’adozione rimane bassa.
Il modello di Armenakis suggerisce di scomporre il problema.
Le persone percepiscono realmente una discrepancy? Considerano insufficiente il modo attuale di lavorare oppure pensano che il nuovo sistema risolva un problema inventato dal management?
Credono di possedere sufficiente efficacy? Si sentono capaci di utilizzare lo strumento senza perdere qualità o esporsi a errori?
Considerano la soluzione appropriata? Vedono sostegno reale da parte della leadership? Percepiscono un vantaggio personale oppure soltanto un possibile aumento della pressione?
Una diagnosi di questo tipo produce informazioni molto più utili dell’etichetta generica:
«le persone resistono all’IA».
Perché questo paper rimane importante
A oltre trent’anni dalla pubblicazione, Creating Readiness for Organizational Change conserva un’intuizione estremamente attuale.
Una trasformazione comincia psicologicamente prima della sua implementazione tecnica.
Quando una nuova struttura, una tecnologia o una strategia viene introdotta, le persone stanno già costruendo convinzioni sulla necessità del cambiamento, sulla sua fattibilità, sull’affidabilità di chi lo propone e sulle conseguenze che avrà per loro.
Queste convinzioni possono essere ignorate, ma non per questo cessano di produrre effetti.
Per una psicologia del cambiamento, il passaggio fondamentale consiste allora nel sostituire una domanda prevalentemente reattiva —
«come gestiremo la resistenza?»
— con una domanda precedente e più fertile:
«quali condizioni devono essere costruite perché persone e gruppi possano diventare realmente pronti al cambiamento?»
È precisamente questo spostamento che rende il paper di Armenakis, Harris e Mossholder ancora oggi una lettura fondamentale.
Bibliografia essenziale
Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating Readiness for Organizational Change. Human Relations, 46(6), 681–703. https://doi.org/10.1177/001872679304600601.
Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Feild, H. S. (1999). Making change permanent: A model for institutionalizing change interventions. In W. A. Pasmore & R. W. Woodman (Eds.), Research in Organizational Change and Development, Vol. 12, 97–128.
Armenakis, A. A., & Harris, S. G. (2002). Crafting a change message to create transformational readiness. Journal of Organizational Change Management, 15(2), 169–183. https://doi.org/10.1108/09534810210423080.
Holt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007). Readiness for Organizational Change: The Systematic Development of a Scale. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232–255.
Weiner, B. J. (2009). A theory of organizational readiness for change. Implementation Science, 4, 67.
Armenakis, A. A., & Harris, S. G. (2009). Reflections: Our Journey in Organizational Change Research and Practice. Journal of Change Management, 9(2), 127–142.