Una lettura critica di Resistance to Change: Developing an Individual Differences Measure, pubblicato da Shaul Oreg nel 2003 sul Journal of Applied Psychology.
Il paper
Oreg, S. (2003). Resistance to change: Developing an individual differences measure. Journal of Applied Psychology, 88(4), 680–693.
DOI
10.1037/0021-9010.88.4.680.
Natura della fonte
Studio psicometrico articolato in sette studi di sviluppo e validazione.
Forza dell’evidenza
Moderata-alta per la validazione iniziale del costrutto e della scala; limitata se utilizzata per spiegare da sola la resistenza a uno specifico cambiamento organizzativo.
Disegno
Analisi fattoriale esplorativa e confermativa, studi correlazionali, test di validità convergente e discriminante, studi predittivi in differenti contesti.
Limite principale
La scala misura una componente disposizionale della resistenza; non dimostra che la resistenza al cambiamento sia prevalentemente una proprietà della persona.
In sintesi
Nel 2003 Shaul Oreg affrontò una domanda apparentemente semplice: alcune persone sono, indipendentemente dalla situazione specifica, più inclini di altre a evitare o contrastare i cambiamenti? Attraverso sette studi sviluppò e validò la Resistance to Change Scale, individuando quattro componenti relativamente distinte ma correlate: ricerca della routine, reazione emotiva al cambiamento imposto, attenzione agli inconvenienti di breve periodo e rigidità cognitiva. La scala mostrò una buona struttura fattoriale e riuscì a prevedere alcuni comportamenti concreti, dalla modifica volontaria del proprio piano di studi all’adozione di una nuova tecnologia, fino alla reazione a un trasferimento d’ufficio imposto.
Il contributo del paper non consiste però nell’aver dimostrato che «chi resiste al cambiamento ha un certo tipo di personalità». Oreg cercava di isolare la quota di variabilità attribuibile alle differenze individuali, accanto alle cause organizzative e situazionali. È una distinzione essenziale. La ricerca successiva dello stesso autore mostrerà infatti che personalità, caratteristiche del cambiamento e contesto organizzativo concorrono insieme alla reazione delle persone. Una rassegna successiva di 79 studi quantitativi descriverà le reazioni al cambiamento come il risultato di antecedenti personali, contesto interno, processo di cambiamento, contenuto e conseguenze percepite.
Punti chiave: la resistenza non è un fenomeno unitario; può avere componenti comportamentali, affettive e cognitive; esistono differenze individuali relativamente stabili; le diverse componenti acquistano peso differente a seconda del cambiamento; una disposizione individuale non sostituisce l’analisi del contesto.
«Le persone resistono al cambiamento»
È una delle frasi più frequenti quando una trasformazione organizzativa incontra difficoltà.
Un nuovo software viene utilizzato solo parzialmente. Una procedura viene formalmente adottata ma aggirata nella pratica. Una riorganizzazione provoca malcontento. Un gruppo continua a utilizzare modalità operative precedenti nonostante la direzione ne abbia introdotte di nuove.
La spiegazione arriva rapidamente:
le persone resistono al cambiamento.
Il problema è che una frase di questo tipo rischia di spiegare molto poco.
Dire che qualcuno non cambia perché «resiste al cambiamento» può diventare una tautologia: si osserva che una persona non modifica il proprio comportamento e, da questa osservazione, si conclude che possiede una resistenza che spiegherebbe precisamente il fatto che non lo modifica.
Il lavoro di Shaul Oreg del 2003 tenta una strada diversa.
Se esiste davvero una disposizione individuale alla resistenza, bisogna definirla, distinguerla da altri tratti psicologici, costruire uno strumento capace di misurarla e verificare che quel punteggio predica qualcosa al di fuori del questionario stesso.
È questo il programma scientifico della Resistance to Change Scale.
Da dove parte Oreg
Oreg non inventa la resistenza al cambiamento. Quando pubblica il paper, organizzazioni e psicologi discutono del fenomeno da decenni.
La sua domanda è più circoscritta.
Una parte della letteratura aveva studiato le condizioni organizzative che favoriscono la resistenza: perdita di potere, incertezza, processi decisionali, comunicazione, strutture e interessi. Altri studi avevano individuato caratteristiche personali associate a una maggiore capacità di affrontare trasformazioni.
Oreg tenta di isolare direttamente una disposizione generale a resistere o evitare i cambiamenti, a svalutare il cambiamento in quanto tale o a sperimentarlo come avversivo in situazioni differenti.
Questo passaggio va interpretato attentamente.
Una disposizione non è un destino. Significa ipotizzare che, a parità di altre condizioni, alcune persone mostrino una maggiore probabilità di reagire negativamente al cambiamento rispetto ad altre.
Il compito della ricerca consiste precisamente nel verificare se questa differenza sia sufficientemente stabile e misurabile.
Il primo problema: che cosa significa resistere?
Per costruire la scala Oreg parte da diverse possibili fonti individuali di resistenza individuate nella letteratura precedente.
Fra queste compaiono la riluttanza a perdere il controllo, una minore resilienza psicologica, la difficoltà ad affrontare il periodo di adattamento richiesto dal cambiamento, una preferenza per livelli ridotti di novità e stimolazione e la riluttanza ad abbandonare le abitudini consolidate.
Da queste ipotesi vengono inizialmente prodotti 48 item.
Cinque valutatori indipendenti esaminano gli item alla ricerca di formulazioni ambigue, ridondanze e domande che contengano più significati contemporaneamente. Dopo questa prima revisione il pool viene ridotto a 44 affermazioni, alle quali i partecipanti rispondono attraverso una scala Likert a sei punti.
Il primo campione comprende 226 persone, con un’età compresa fra 18 e 67 anni; il 57% si identifica come studente. Il reclutamento avviene attraverso una procedura snowball, quindi non attraverso campionamento probabilistico.
L’analisi fattoriale produce il risultato destinato a rendere famoso il paper.
Non emerge un unico blocco indistinto chiamato «resistenza».
Emergono quattro dimensioni.
Prima dimensione: ricerca della routine
La Routine Seeking descrive la preferenza per situazioni conosciute, prevedibili e relativamente stabili.
La questione non riguarda semplicemente l’avere delle abitudini. Tutti ne possiedono e le routine sono indispensabili per il funzionamento quotidiano.
La differenza sta nella preferenza relativa per ciò che è familiare rispetto alla novità e nell’inclinazione a conservare schemi stabilizzati.
Sul piano comportamentale questa è forse la componente più intuitiva della resistenza: quando una procedura, uno strumento o un’organizzazione della giornata sono diventati familiari, modificarli richiede l’abbandono di automatismi già disponibili.
Il cambiamento introduce un costo di adattamento.
Una persona fortemente orientata alla routine tenderà a percepire questo costo più intensamente.
Seconda dimensione: reazione emotiva
La Emotional Reaction to Imposed Change riguarda il disagio emotivo prodotto da un cambiamento, soprattutto quando viene imposto o altera programmi stabiliti.
Gli item individuati da Oreg intercettano tensione, stress e disagio quando ciò che era previsto viene modificato.
Questa componente introduce una distinzione importante.
Una persona può comprendere razionalmente le ragioni di una trasformazione e, allo stesso tempo, sperimentare una reazione emotiva negativa.
L’atteggiamento verso il cambiamento non è quindi riducibile alla domanda:
«È d’accordo oppure no?»
Una trasformazione può essere cognitivamente valutata come utile ed emotivamente vissuta come disturbante.
Questo diventerà particolarmente evidente nell’ultimo dei sette studi.
Terza dimensione: attenzione al breve periodo
La Short-Term Focus riguarda il peso attribuito agli inconvenienti immediati connessi al cambiamento.
Una trasformazione può produrre vantaggi nel lungo periodo e costi nel presente.
Un nuovo sistema informatico può rendere un processo più efficiente dopo sei mesi, ma richiedere oggi ore di formazione e una temporanea riduzione della produttività. Una nuova struttura organizzativa può offrire maggiori opportunità future ma creare inizialmente incertezza, fatica e perdita di familiarità.
Oreg individua persone maggiormente inclini a essere assorbite dai costi immediati, anche quando riconoscono esplicitamente che il cambiamento potrebbe risultare vantaggioso nel lungo periodo.
È una dimensione particolarmente interessante perché mostra come la resistenza non richieda necessariamente una valutazione negativa dell’esito finale.
Si può pensare:
«Sarebbe meglio, ma non voglio attraversare quello che serve per arrivarci.»
Quarta dimensione: rigidità cognitiva
La Cognitive Rigidity riguarda la facilità con cui una persona modifica opinioni, interpretazioni e conclusioni già formate.
Questa dimensione è cognitivamente differente dalle precedenti.
Non riguarda principalmente il piacere della routine o la reazione emotiva all’imprevisto, ma la disponibilità a riconsiderare una posizione.
Una persona può quindi essere poco attratta dalle novità senza essere particolarmente rigida nel pensiero; oppure può tollerare bene le variazioni nella vita quotidiana ma modificare con difficoltà convinzioni già consolidate.
La struttura finale proposta da Oreg conserva proprio questa distinzione.
Nel primo studio i quattro fattori spiegano poco più del 57% della varianza e la scala complessiva mostra un’alta consistenza interna, con α = .92.
Una disposizione, quattro componenti
Il risultato teoricamente più importante non consiste semplicemente nell’aver prodotto quattro sottoscale.
Le dimensioni risultano correlate tra loro.
Oreg le interpreta quindi come differenti manifestazioni di una disposizione sovraordinata alla resistenza al cambiamento: una componente prevalentemente comportamentale, due fortemente affettive e una cognitiva.
Il secondo studio mette alla prova direttamente questa struttura.
Su 197 dipendenti di tre college della Cornell University, una confirmatory factor analysis verifica un modello con quattro fattori di primo ordine e un fattore generale di secondo ordine.
Gli indici di adattamento risultano buoni: CFI .968, TLI .958 e RMSEA .039. L’affidabilità complessiva della scala è α = .87.
Il risultato è importante perché la struttura non viene semplicemente scoperta una volta e poi data per acquisita: viene sottoposta a una prima verifica su un campione indipendente.
È solo un altro nome per qualche tratto già conosciuto?
Costruire una nuova scala richiede un secondo passaggio.
Non basta mostrare che gli item stanno bene insieme. Occorre dimostrare che il nuovo costrutto sia collegato a variabili con cui teoricamente dovrebbe essere collegato e, contemporaneamente, sufficientemente distinto da costrutti già esistenti.
Negli studi successivi Oreg mette quindi la RTC in relazione con caratteristiche quali sensation seeking, avversione al rischio, tolleranza dell’ambiguità, dogmatismo, apertura all’esperienza, neuroticismo, autostima, self-efficacy e locus of control.
Nel terzo studio, condotto su 134 studenti, le correlazioni maggiori con la resistenza al cambiamento emergono, nella direzione prevista, per sensation seeking, avversione al rischio e tolleranza dell’ambiguità. Le associazioni con altre caratteristiche risultano inferiori o differenti tra le sottodimensioni.
Nel quarto studio, su 89 studenti, la resistenza al cambiamento non presenta invece una relazione significativa con l’abilità cognitiva generale misurata attraverso il Wonderlic Personnel Test.
Questo risultato è interessante anche dal punto di vista divulgativo.
Essere maggiormente resistenti al cambiamento non equivale a essere meno intelligenti.
Sono costrutti differenti.
Una scala deve prevedere qualcosa
Rimane però il test più interessante.
Anche una scala psicometricamente elegante rischia di essere poco utile se non permette di spiegare o prevedere comportamenti reali.
Gli studi 5, 6 e 7 cercano precisamente questo.
Cambiare volontariamente il proprio programma
Nel quinto studio partecipano 44 studenti.
Oreg verifica se la disposizione misurata dalla RTC sia associata alla probabilità di modificare il programma dei corsi universitari durante il periodo in cui è consentito aggiungere o eliminare insegnamenti.
Gli studenti con punteggi più elevati di resistenza risultano meno propensi a modificare il proprio programma. Le altre variabili di personalità considerate nello stesso modello non raggiungono un’analoga capacità predittiva.
È un cambiamento relativamente piccolo, ma possiede un vantaggio metodologico: il risultato riguarda un comportamento, non soltanto una dichiarazione di atteggiamento.
Adottare una nuova tecnologia
Il sesto studio è forse quello che, letto oggi, appare più immediatamente applicabile alle organizzazioni.
Cornell aveva introdotto CourseInfo, una piattaforma che permetteva ai docenti di costruire siti web per i propri corsi.
Oreg analizza 47 docenti che lavoravano nell’università già prima dell’introduzione del sistema.
I punteggi più elevati nella RTC risultano associati a una minore probabilità di utilizzo della nuova piattaforma e, tra chi l’aveva adottata, a un tempo maggiore prima dell’adozione. In particolare, la componente Short-Term Focus contribuisce significativamente alla previsione.
È difficile non vedere l’analogia con molti progetti contemporanei.
ERP, CRM, sistemi di collaborazione, strumenti di intelligenza artificiale e nuove procedure producono quasi inevitabilmente una fase nella quale il vantaggio futuro è accompagnato da un costo presente.
Per alcune persone quel costo immediato pesa più che per altre.
Ma sarebbe già un errore concludere:
«Quindi chi non usa la tecnologia è resistente.»
La ricerca mostra una componente individuale statisticamente associata all’adozione. Non dimostra che ogni mancata adozione sia spiegabile attraverso quella componente.
Quando il cambiamento viene imposto
L’ultimo studio è probabilmente il più interessante dell’intero paper.
Novantotto persone appartenenti a un college della Cornell University devono affrontare un trasferimento degli uffici. Alcune vengono spostate temporaneamente, altre nelle nuove sedi definitive.
Quarantotto partecipano alla prima rilevazione e 43 alla seconda, realizzata circa un mese più tardi.
La RTC misurata al primo momento predice la reazione affettiva al trasferimento e alcuni aspetti del funzionamento lavorativo.
Le persone con maggiore disposizione alla resistenza riferiscono più disagio e maggiori difficoltà nell’efficacia lavorativa.
Ma emerge un risultato particolarmente raffinato:
la RTC non predice la valutazione cognitiva del trasferimento.
Una persona può quindi pensare che il trasferimento sia sensato e persino positivo e, nello stesso tempo, viverlo emotivamente peggio e funzionare con maggiore difficoltà durante la transizione.
Questo risultato impedisce di ridurre la resistenza a un semplice «essere contrari».
Pensare che un cambiamento sia corretto e adattarsi facilmente a quel cambiamento sono due cose diverse.
Il dato forse più interessante: le quattro dimensioni non pesano sempre allo stesso modo
Una delle parti più convincenti del programma di Oreg è che le quattro dimensioni non producono meccanicamente lo stesso effetto in ogni situazione.
Nel trasferimento d’ufficio, ricerca della routine, reazione emotiva e focus sul breve periodo predicono diversi aspetti della risposta, mentre la rigidità cognitiva non mostra lo stesso ruolo.
Nell’adozione di CourseInfo, invece, diventano particolarmente importanti gli inconvenienti immediati connessi all’apprendimento della nuova tecnologia.
Questo è coerente con l’idea che la disposizione generale abbia facce differenti, alcune delle quali diventano più rilevanti in funzione delle caratteristiche dello specifico cambiamento.
È un punto che il management dovrebbe prendere sul serio.
Due persone che sembrano entrambe «resistere» potrebbero farlo per ragioni psicologiche molto diverse.
Una vuole conservare la propria routine.
Una soffre emotivamente l’incertezza.
Una considera insopportabile il periodo iniziale di inefficienza.
Una modifica difficilmente le proprie convinzioni.
La parola resistenza nasconde differenze che possono essere più importanti della somiglianza superficiale del comportamento.
Ciò che Oreg dimostra
Al termine dei sette studi, il paper fornisce un insieme piuttosto coerente di evidenze a favore di tre proposizioni.
La prima è che esista una componente disposizionale nella risposta al cambiamento.
La seconda è che questa disposizione abbia una struttura multidimensionale composta dalle quattro facce individuate.
La terza è che la scala non rimanga confinata al self-report: mostra associazioni con alcuni comportamenti e reazioni a cambiamenti volontari e imposti. Oreg riassume il programma indicando che i primi studi costruiscono e confermano la struttura, quelli intermedi ne valutano la validità convergente e discriminante e gli ultimi ne verificano validità concorrente e predittiva.
Come lavoro di costruzione psicometrica, è un paper notevolmente articolato.
Ciò che il paper non dimostra
Proprio perché il lavoro è influente, conviene delimitare con altrettanta precisione ciò che non permette di concludere.
Innanzitutto, Oreg non dimostra che la resistenza al cambiamento sia principalmente una caratteristica individuale.
Dimostra che esiste una componente individuale misurabile.
È molto diverso.
Gli stessi studi presentano inoltre alcuni limiti di generalizzabilità. Una parte consistente dei campioni proviene da studenti, docenti e personale della Cornell University. Nel primo studio il reclutamento è snowball; in altri studi i tassi di risposta sono relativamente bassi: per esempio 27% nello studio 2 e nello studio 6, 34% nello studio 3.
Molte misure sono inoltre self-report.
Infine, gli esempi utilizzati — cambiare corsi universitari, adottare CourseInfo, trasferire l’ufficio — non coprono l’intera complessità dei grandi cambiamenti organizzativi, nei quali entrano in gioco potere, identità, giustizia percepita, fiducia nella leadership, interessi, storia delle precedenti trasformazioni e qualità del processo.
La ricerca successiva correggerà precisamente qualsiasi lettura troppo individualizzante.
Il passo successivo: persona e contesto
Tre anni dopo, Oreg pubblicherà Personality, Context, and Resistance to Organizational Change.
Il titolo è già indicativo.
Su 177 lavoratori coinvolti in un cambiamento organizzativo di larga scala, il lavoro mostra associazioni sia delle caratteristiche personali sia del contesto organizzativo con le reazioni al cambiamento.
Nel 2011 Oreg, Vakola e Armenakis passeranno in rassegna sessant’anni di ricerca quantitativa sulle reazioni dei destinatari del cambiamento.
Dei lavori esaminati, 79 soddisfano i criteri della review. Il modello risultante comprende caratteristiche della persona, contesto precedente al cambiamento, caratteristiche del processo, contenuto della trasformazione, benefici e danni percepiti e conseguenze successive.
La resistenza emerge quindi sempre più chiaramente come un fenomeno che nasce nell’incontro tra persona e situazione.
È difficile non ritrovare, su un altro piano, la stessa intuizione che attraversava la teoria del campo di Lewin.
Il rischio manageriale dell’etichetta «resistente»
La parte più delicata del lavoro di Oreg riguarda probabilmente il modo in cui può essere utilizzato fuori dalla ricerca.
Una scala che identifica differenze individuali offre al management una tentazione evidente:
classificare le persone.
Oreg stesso nel paper ipotizzava possibili applicazioni nella selezione e nella formazione, per esempio identificando persone più adatte a posizioni caratterizzate da cambiamenti frequenti o costruendo interventi specifici sulle diverse fonti di resistenza.
A distanza di oltre vent’anni, questa possibilità merita una lettura particolarmente prudente.
Se un cambiamento è mal progettato, scarsamente comunicato, percepito come ingiusto oppure obiettivamente penalizzante, attribuire la risposta del lavoratore alla sua «resistenza disposizionale» rischia di trasformare uno strumento psicologico in un dispositivo di deresponsabilizzazione organizzativa.
La scala può aiutare a spiegare perché persone esposte alla stessa situazione reagiscano diversamente.
Non dovrebbe servire a sostenere che la situazione non conta.
Un esempio: l’introduzione dell’intelligenza artificiale
Si immagini un’organizzazione che introduca un assistente basato sull’intelligenza artificiale nei processi amministrativi.
Dopo tre mesi alcuni collaboratori lo utilizzano quotidianamente, altri raramente.
La categoria «resistenza» potrebbe comprendere fenomeni profondamente differenti.
Un lavoratore può preferire il processo precedente perché ormai automatico: routine seeking.
Un altro può reagire con ansia perché non sa come verrà ridefinito il proprio ruolo: emotional reaction.
Un terzo riconosce che il nuovo strumento sarà utile, ma considera troppo elevato il costo delle settimane necessarie per impararlo: short-term focus.
Un quarto è profondamente convinto che il metodo precedente sia migliore e fatica a riconsiderare tale convinzione: cognitive rigidity.
Ma esistono anche spiegazioni che la RTC non misura affatto.
Lo strumento potrebbe essere tecnicamente inadeguato.
La formazione potrebbe essere insufficiente.
Le metriche di performance potrebbero penalizzare il tempo dedicato all’apprendimento.
I responsabili potrebbero non usarlo.
La gestione dei dati potrebbe produrre timori legittimi.
I dipendenti potrebbero interpretare il progetto come preludio a una riduzione del personale.
Chiamare tutto questo «resistenza» significa perdere informazione.
Perché questo paper conta ancora
Il contributo più importante di Oreg non consiste nell’avere trovato una nuova etichetta da applicare alle persone difficili.
Consiste quasi nell’opposto.
Il paper scompone una categoria troppo generica e dimostra che ciò che chiamiamo resistenza può contenere processi psicologici differenti.
La stessa persona può essere alta in una dimensione e meno in un’altra. La stessa dimensione può avere un peso maggiore o minore a seconda della trasformazione. E la disposizione individuale entra in rapporto con caratteristiche della situazione che la scala non pretende di sostituire.
Da questo punto di vista, il paper del 2003 offre una correzione utile a due semplificazioni opposte.
La prima sostiene che la resistenza sia soltanto colpa dell’organizzazione.
La seconda sostiene che sia soltanto un problema delle persone.
La ricerca suggerisce una domanda migliore:
quale componente della persona sta interagendo con quale caratteristica del cambiamento?
Per una psicologia del cambiamento, è una domanda decisamente più fertile.
Bibliografia essenziale
Oreg, S. (2003). Resistance to change: Developing an individual differences measure. Journal of Applied Psychology, 88(4), 680–693. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.4.680.
Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 25(4), 783–794. Il riferimento è uno degli antecedenti teorici esplicitamente discussi da Oreg.
Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15(1), 73–101. https://doi.org/10.1080/13594320500451247.
Oreg, S., Bayazit, M., Vakola, M., et al. (2008). Dispositional resistance to change: Measurement equivalence and the link to personal values across 17 nations. Journal of Applied Psychology, 93(4), 935–944. https://doi.org/10.1037/0021-9010.93.4.935. La ricerca successiva ha verificato l’equivalenza della misura in 17 paesi, 13 lingue e quattro continenti.
Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change recipients’ reactions to organizational change: A 60-year review of quantitative studies. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461–524. https://doi.org/10.1177/0021886310396550.