Nel linguaggio delle organizzazioni alcune espressioni hanno una fortuna tale da finire per perdere parte del proprio significato. Sicurezza psicologica è una di queste. Oggi compare nei programmi di leadership, nelle indagini sul clima, nei corsi per manager e nel lessico della consulenza. Viene talvolta fatta coincidere con il benessere, con un ambiente lavorativo cordiale o, più semplicemente, con la possibilità di esprimersi liberamente.
Per capire da dove proviene realmente il concetto conviene tornare al lavoro che nel 1999 gli diede una formulazione empirica destinata a diventare fondamentale: Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, pubblicato da Amy Edmondson su Administrative Science Quarterly. L’articolo introduce la team psychological safety come credenza condivisa dai membri di un gruppo circa la possibilità di assumere rischi interpersonali senza che questo esponga a conseguenze sociali negative.
Il punto di partenza della ricerca è meno rassicurante di quanto suggerisca una parte della divulgazione contemporanea. Edmondson non si domanda principalmente come far sentire meglio le persone al lavoro. Si domanda che cosa consenta a un gruppo di imparare.
Imparare comporta un rischio
Un’organizzazione può dichiarare di voler apprendere dagli errori. Un manager può chiedere ai collaboratori di fare domande, segnalare problemi, chiedere feedback e proporre idee. Nessuno di questi comportamenti, tuttavia, è psicologicamente neutro.
Ammettere un errore significa rendere visibile qualcosa che potrebbe essere interpretato come incompetenza. Chiedere aiuto può mostrare di non possedere una conoscenza. Contraddire un collega o un superiore può creare un conflitto. Porre una domanda può far temere di apparire impreparati. Proporre un’idea nuova espone alla possibilità che venga giudicata ingenua o inutile.
Il problema formulato da Edmondson consiste precisamente in questo: molti dei comportamenti necessari all’apprendimento espongono contemporaneamente la persona a un rischio interpersonale.
Il silenzio può quindi essere perfettamente razionale.
Una persona può conoscere un problema e non segnalarlo. Può avere bisogno di una spiegazione e non chiederla. Può osservare un errore e scegliere di non parlarne. Nell’immediato, tacere protegge l’immagine personale. Nel tempo, però, un gruppo nel quale questi comportamenti si accumulano perde informazioni che potrebbero permettergli di correggersi e imparare.
È questo passaggio che rende l’articolo del 1999 particolarmente importante per la psicologia del cambiamento.
La domanda di ricerca
Edmondson costruisce un modello nel quale mette in relazione quattro elementi: le condizioni strutturali e la leadership del team, alcune credenze condivise dai suoi membri, i comportamenti attraverso cui il gruppo apprende e, infine, la sua performance.
In particolare, mette a confronto due credenze collettive.
La team efficacy riguarda quanto il gruppo ritiene di essere capace di svolgere efficacemente il proprio compito. La team psychological safety riguarda invece la percezione delle conseguenze interpersonali associate al parlare, chiedere, esporsi e commettere errori.
La distinzione è importante. Un gruppo può considerarsi molto competente e, contemporaneamente, avere difficoltà a riconoscere pubblicamente un errore. Può essere sicuro delle proprie capacità senza essere un ambiente nel quale sia sicuro manifestare un dubbio.
Lo studio cerca quindi di verificare quale ruolo abbiano queste credenze nei comportamenti di apprendimento e nella performance dei gruppi.
Come fu condotto lo studio
Il lavoro ha una caratteristica metodologica che merita attenzione: non si basa su un singolo questionario somministrato a un campione generico di lavoratori.
La ricerca viene realizzata all’interno di una grande azienda produttrice di mobili per ufficio, chiamata nell’articolo con lo pseudonimo Office Design Incorporated, che contava circa 5.000 dipendenti e utilizzava da tempo strutture di lavoro basate sui team. Nel campione erano presenti gruppi diversi per funzione, anzianità, livello organizzativo e modalità di gestione.
Lo studio procede attraverso più fonti e più modalità di raccolta dei dati. Nella fase quantitativa furono coinvolti inizialmente 496 membri appartenenti a 53 team. Risposero 427 persone appartenenti a 51 gruppi, con un tasso di risposta dell’86 per cento. A questi dati si aggiunsero valutazioni provenienti da osservatori esterni ai team: 135 dei 150 manager interpellati fornirono le proprie valutazioni sui comportamenti di apprendimento e sulle performance dei gruppi. Furono inoltre condotte interviste e analisi qualitative destinate ad approfondire il funzionamento di alcuni team.
Questa triangolazione è uno dei punti forti dello studio. Una ricerca che avesse chiesto alle stesse persone sia «quanto il vostro gruppo è psicologicamente sicuro?» sia «quanto il vostro gruppo funziona bene?» sarebbe stata particolarmente esposta al rischio che le correlazioni dipendessero semplicemente dalla stessa modalità di rilevazione. Edmondson cerca invece di separare almeno parte delle fonti informative.
Che cosa significa “comportamento di apprendimento”
Un altro aspetto del paper è particolarmente interessante perché evita di trattare l’apprendimento come una qualità astratta del gruppo.
L’apprendimento viene osservato attraverso comportamenti.
Un team apprende quando cerca informazioni, domanda feedback, discute ciò che non ha funzionato, riflette sul proprio processo di lavoro, sperimenta e cerca modalità per migliorarlo. La scala costruita nello studio comprende, per esempio, comportamenti relativi alla ricerca attiva di informazioni e alla riflessione sul funzionamento del gruppo.
Questo spostamento è concettualmente importante. Un’organizzazione può dichiararsi «learning organization», ma la domanda empiricamente interessante diventa un’altra: quali comportamenti osservabili indicano che le persone stanno effettivamente imparando?
La sicurezza psicologica acquista significato proprio perché alcuni di questi comportamenti richiedono di esporsi davanti agli altri.
Che cosa trovò Edmondson
Il risultato centrale può essere formulato con una certa semplicità, purché non venga trasformato impropriamente in una relazione causale definitiva.
Nei 51 gruppi studiati, una maggiore sicurezza psicologica risultava associata a maggiori comportamenti di apprendimento. Quando sicurezza psicologica ed efficacia percepita del team venivano considerate insieme, la prima manteneva una relazione significativa con i comportamenti di apprendimento, mentre l’efficacia del gruppo non mostrava lo stesso potere esplicativo.
Il modello evidenziava inoltre un passaggio ulteriore: i comportamenti di apprendimento mediavano la relazione tra sicurezza psicologica e performance del team. In termini meno tecnici, i risultati erano compatibili con una sequenza nella quale un clima interpersonale che rende meno rischioso esporsi facilita comportamenti quali domandare, discutere e cercare feedback; questi comportamenti, a loro volta, sono associati a una migliore performance.
Anche il contesto organizzativo e il comportamento del leader entravano nel modello. Il supporto disponibile al gruppo e l’attività di coaching del responsabile erano associati alla sicurezza psicologica, che a sua volta risultava collegata ai comportamenti di apprendimento.
Non emerge quindi l’idea di una qualità misteriosa posseduta spontaneamente da alcuni gruppi. Cominciano piuttosto ad apparire condizioni organizzative e relazionali attraverso cui una determinata credenza condivisa può formarsi.
Il paradosso degli errori
Questo lavoro si inserisce in una traiettoria di ricerca iniziata da Edmondson studiando gli errori nei gruppi di lavoro.
La questione appare paradossale: un gruppo efficace può segnalare più errori, non meno.
Una lettura ingenua dei dati potrebbe concludere che il gruppo nel quale vengono registrati più problemi funzioni peggio. Ma esiste un’ipotesi alternativa: alcuni gruppi commettono più errori, mentre altri ne parlano di più.
La differenza è enorme.
Se una persona pensa che segnalare un problema possa provocare rimproveri, compromettere la propria reputazione o danneggiare i rapporti con i colleghi, una strategia individualmente prudente consiste nel non renderlo visibile. L’organizzazione riceve allora un dato apparentemente confortante — pochi errori — che può corrispondere a un sistema incapace di imparare dai propri errori.
Il valore della sicurezza psicologica non consiste dunque nell’eliminare il conflitto o il disagio. Consiste nel modificare il costo interpersonale dell’informazione rilevante.
Ciò che il paper non dimostra
È probabilmente questa la parte che rende una recensione scientifica diversa dalla normale divulgazione manageriale.
Il paper di Edmondson è fondativo, ma non è una dimostrazione definitiva dell’efficacia della sicurezza psicologica.
La stessa autrice lo descrive come un primo passo nella costruzione del costrutto. I dati disponibili nel 1999 non permettevano ancora di differenziare in maniera conclusiva la sicurezza psicologica da costrutti interpersonali vicini, in particolare dalla fiducia. Edmondson indicava esplicitamente la necessità di ulteriore ricerca sulla validità del costrutto.
Esiste poi un limite metodologico ancora più importante. La parte quantitativa principale utilizza un disegno trasversale: le variabili vengono rilevate nello stesso periodo. Questo consente di identificare associazioni coerenti con il modello teorico, ma non consente di dimostrare la direzione causale. Edmondson lo afferma espressamente: il disegno cross-sectional impedisce una dimostrazione della causalità e rende difficile osservare l’evoluzione dinamica dei fenomeni nel tempo.
Anche la generalizzabilità deve essere trattata con cautela. I team erano numerosi e differenti tra loro, ma appartenevano tutti alla stessa organizzazione. L’autrice segnala esplicitamente che un singolo contesto aziendale limita la possibilità di estendere automaticamente i risultati a qualsiasi altra organizzazione.
Per queste ragioni, se il Quaderno deve attribuire una classificazione sintetica alla forza dell’evidenza, per questo singolo paper adotterei:
Forza dell’evidenza: moderata
Disegno: studio sul campo multimethod
Validità ecologica: buona
Inferenza causale: limitata
“Moderata” non riduce l’importanza dell’articolo. Distingue semplicemente due domande differenti: quanto è stato storicamente importante lo studio? Moltissimo. Quanto consente, da solo, di affermare una causalità generale? Molto meno.
Una conseguenza importante per chi dirige gruppi
Il paper suggerisce un modo diverso di osservare molti problemi organizzativi.
Quando un gruppo non segnala errori, non fa domande o non mette in discussione una decisione, attribuire immediatamente il fenomeno alla motivazione individuale può essere fuorviante. Prima occorre domandarsi quali conseguenze le persone abbiano imparato ad associare a quei comportamenti.
Immaginare una riunione aiuta a chiarire il problema.
Un responsabile presenta un progetto sul quale l’azienda ha già investito molto. Un collaboratore dispone di informazioni che ne mettono in dubbio un’assunzione importante. Dal punto di vista dell’organizzazione sarebbe utile che parlasse. Dal suo punto di vista individuale, tuttavia, intervenire può significare contraddire il proprio superiore, rallentare il progetto e assumersi la responsabilità di una notizia sgradita.
La domanda «perché non ha parlato?» è quindi incompleta.
Occorre aggiungerne un’altra: che cosa prevedeva sarebbe accaduto se avesse parlato?
È precisamente nello spazio fra queste due domande che il costrutto di sicurezza psicologica acquista valore.
Perché questo paper resta importante
A più di venticinque anni dalla sua pubblicazione, la forza dell’articolo non consiste nell’aver consegnato alle organizzazioni un nuovo indicatore da aggiungere a un questionario sul clima.
Il passaggio teoricamente più interessante è un altro. Edmondson rende osservabile una connessione fra relazioni interpersonali e capacità di apprendimento del sistema.
Informazioni, errori, dubbi e idee non entrano automaticamente nei processi decisionali solo perché esistono nella mente di qualcuno. Per diventare patrimonio del gruppo devono essere comunicati. E comunicarli può avere un costo.
Un’organizzazione interessata al cambiamento deve quindi occuparsi non soltanto di ciò che le persone sanno, ma anche delle condizioni che determinano che cosa possono permettersi di dire di ciò che sanno.
Il paper del 1999 ha dato a questo problema un nome, un modello e una prima possibilità di misurazione. Il resto della storia scientifica della sicurezza psicologica verrà dopo.
Riferimento bibliografico
Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. DOI: 10.2307/2666999. Il paper fu pubblicato nel giugno 1999.