Una lettura di Sensemaking in Organizations, il libro con cui Karl E. Weick ha sistematizzato una delle prospettive più influenti per comprendere come persone e gruppi affrontano ambiguità, interruzioni e cambiamento.
Il libro: Karl E. Weick, Sensemaking in Organizations, SAGE Publications, Thousand Oaks, 1995, 248 pp. Il volume appartiene alla serie Foundations for Organizational Science e dedica capitoli specifici alla natura del sensemaking, alle sue sette proprietà, alle occasioni che lo attivano e ai processi guidati da credenze e azioni.
Natura della fonte: monografia teorica e di sintesi negli studi organizzativi.
Forza dell’evidenza: non assimilabile a quella di un singolo studio empirico. Il libro propone una prospettiva teorica costruita integrando ricerca organizzativa, psicologia sociale e numerosi casi; la letteratura successiva ne ha sviluppato, applicato e anche criticato i concetti.
In sintesi
Per Karl Weick, quando persone e organizzazioni incontrano eventi ambigui, inattesi o difficili da ricondurre alle proprie aspettative, non si limitano a ricevere informazioni e interpretarle passivamente. Selezionano alcuni segnali, li collegano alla propria esperienza precedente, ne discutono con altri e costruiscono una rappresentazione sufficientemente plausibile di ciò che sta succedendo. Questa attività è il sensemaking. Il processo è profondamente legato all’identità, avviene mentre l’azione continua e possiede una caratteristica decisiva: gli attori non interpretano semplicemente un ambiente dato, perché attraverso ciò che fanno contribuiscono anche a produrre l’ambiente che dovranno successivamente interpretare. Weick organizza questa prospettiva attraverso sette proprietà: costruzione dell’identità, retrospettività, enactment, carattere sociale, continuità, selezione di segnali e prevalenza della plausibilità sull’accuratezza assoluta.
Per la psicologia del cambiamento ne deriva una conseguenza importante. Una trasformazione organizzativa può essere tecnicamente ben progettata e tuttavia produrre comportamenti molto differenti da quelli previsti, perché ciò che conta non è soltanto il contenuto oggettivo della decisione, ma il significato che le persone riescono progressivamente ad attribuirle. In seguito, Weick, Sutcliffe e Obstfeld definiranno il sensemaking come il processo attraverso cui circostanze inizialmente confuse vengono trasformate in una situazione formulabile esplicitamente e capace di orientare l’azione. La vasta letteratura successiva ha fatto del sensemaking uno dei principali strumenti teorici per studiare crisi, cambiamenti organizzativi, identità, innovazione e situazioni nelle quali le aspettative vengono violate.
Punti chiave: significato costruito nell’azione; identità come condizione dell’interpretazione; carattere retrospettivo e sociale; selezione di alcuni segnali fra molti possibili; enactment dell’ambiente; ricerca di plausibilità più che di certezza; particolare rilevanza quando ciò che accade viola aspettative consolidate.
Prima di decidere bisogna capire che cosa sta accadendo
Gran parte della letteratura manageriale rappresenta l’organizzazione come un sistema nel quale le informazioni precedono le decisioni. Si raccolgono dati, si analizzano alternative, si sceglie una soluzione e successivamente la si implementa. Questa sequenza possiede un’evidente utilità normativa, ma descrive molto meno bene ciò che accade quando le persone si trovano davanti a situazioni ambigue, contraddittorie o inattese.
In quelle condizioni il problema precede la decisione. Occorre innanzitutto stabilire che tipo di situazione si abbia davanti.
Una riduzione improvvisa delle vendite può essere interpretata come una fluttuazione temporanea, il sintomo di un cambiamento strutturale del mercato, un problema del prodotto, l’effetto di una nuova tecnologia oppure una conseguenza di decisioni interne. Una nuova piattaforma di intelligenza artificiale può apparire a qualcuno come uno strumento di produttività, a un altro come una minaccia alla propria competenza professionale, a un altro ancora come l’ennesima iniziativa destinata a essere abbandonata dopo pochi mesi.
Prima che qualcuno possa scegliere razionalmente «che cosa fare», deve quindi essere costruita almeno provvisoriamente una risposta alla domanda «che cosa sta succedendo?»
È su questa zona preliminare e spesso trascurata dell’agire organizzativo che Weick concentra l’attenzione.
Il significato non è semplicemente dentro le informazioni
Il sensemaking non coincide con l’elaborazione di una quantità maggiore di dati. La questione è più radicale: per utilizzare un’informazione occorre attribuirle un significato all’interno di una situazione.
Un valore su un report, una frase pronunciata durante una riunione, il comportamento inatteso di un cliente o l’assenza di una risposta da parte della direzione diventano rilevanti soltanto quando qualcuno li considera segnali di qualcosa.
Questa distinzione è fondamentale. Un’organizzazione è continuamente attraversata da una quantità di eventi superiore a quella che i suoi membri potrebbero elaborare. Il processo di sensemaking implica quindi inevitabilmente una selezione: alcuni elementi acquistano salienza, mentre molti altri rimangono sullo sfondo.
La costruzione del significato dipende da quali segnali vengono estratti e dal quadro interpretativo nel quale vengono collocati. La stessa situazione può così produrre racconti organizzativi differenti perché gruppi differenti osservano indizi differenti, possiedono storie differenti e cercano di proteggere identità differenti. La ricerca successiva ha continuato a sottolineare precisamente il ruolo degli extracted cues: segnali relativamente semplici possono funzionare come punti di partenza per costruire una rappresentazione molto più ampia della situazione.
Le sette proprietà del sensemaking
Il secondo capitolo del libro organizza la prospettiva attraverso sette proprietà. Sarebbe però riduttivo trattarle come sette passaggi di una procedura: Weick le presenta piuttosto come caratteristiche reciprocamente intrecciate del processo attraverso cui viene costruito il senso.
Il sensemaking è fondato sulla costruzione dell’identità
Comprendere una situazione implica anche definire chi si è dentro quella situazione.
Un dirigente, un tecnico, un professionista sanitario o un lavoratore prossimo alla pensione possono osservare lo stesso cambiamento attraverso interrogativi differenti perché la trasformazione tocca in modi diversi il modo in cui ciascuno definisce il proprio ruolo.
Si immagini un’organizzazione che introduca un sistema capace di automatizzare una parte consistente dell’analisi precedentemente svolta da professionisti esperti. La questione non riguarda soltanto se il nuovo sistema funzioni. Può coinvolgere domande molto più profonde: che cosa rimane della competenza accumulata negli anni? Quale contributo distingue ancora il professionista? Quale sarà il suo ruolo futuro?
Interpretare la tecnologia significa, contemporaneamente, reinterpretare se stessi.
Per questo l’identità non costituisce una variabile aggiuntiva rispetto al sensemaking, ma uno dei suoi punti di partenza. La letteratura successiva ha sviluppato ampiamente il rapporto fra costruzione dell’identità e processi attraverso cui gli individui attribuiscono significato alla propria posizione nelle organizzazioni.
Il senso viene costruito retrospettivamente
Una delle idee più caratteristiche di Weick riguarda la retrospettività. Molto spesso il significato di ciò che si sta vivendo diventa comprensibile soltanto dopo che almeno una parte dell’esperienza si è verificata.
L’azione precede quindi, almeno in parte, la comprensione.
Questo fenomeno è facilmente riconoscibile nelle trasformazioni organizzative. Durante le prime settimane dell’introduzione di un nuovo sistema le persone possono non sapere ancora se le difficoltà incontrate rappresentino normali problemi di apprendimento oppure il segnale che il progetto è stato concepito male. Soltanto osservando ciò che accade nel tempo possono reinterpretare gli eventi precedenti.
La retrospettività non significa che le organizzazioni guardino esclusivamente al passato. Significa piuttosto che ciò che è già accaduto fornisce materiale attraverso il quale viene costruito il significato del presente. Questo elemento è diventato anche uno dei punti più discussi della prospettiva, perché una parte della ricerca successiva ha chiesto maggiore attenzione ai processi attraverso cui gli attori costruiscono significato anche rispetto a futuri possibili.
L’enactment: agire modifica ciò che dovrà essere interpretato
Il concetto di enactment è probabilmente uno degli aspetti più interessanti e meno intuitivi della teoria.
L’ambiente organizzativo non viene trattato come una realtà completamente esterna che le persone prima osservano e successivamente interpretano. Attraverso le loro azioni, gli attori contribuiscono a produrre condizioni che diventano a loro volta oggetto di interpretazione.
Un esempio permette di cogliere il punto.
Un dirigente è convinto che i collaboratori siano contrari a una riorganizzazione. Per evitare conflitti decide di comunicarne soltanto gli aspetti indispensabili. I collaboratori percepiscono la scarsità di informazioni come segnale che la direzione stia nascondendo qualcosa e diventano più diffidenti. Il dirigente osserva questa crescente diffidenza e la interpreta come conferma della resistenza inizialmente prevista.
L’ambiente che sembrava confermare l’ipotesi non era semplicemente lì ad aspettare di essere osservato: almeno in parte è stato prodotto dalle azioni generate da quella stessa ipotesi.
Il sensemaking contiene quindi una circolarità. Le persone agiscono sulla base del significato che attribuiscono alla situazione; le conseguenze di quelle azioni diventano nuovi segnali; quei segnali vengono successivamente utilizzati per aggiornare o confermare l’interpretazione precedente.
La letteratura successiva ha continuato a considerare l’enactment una componente fondamentale, pur segnalandone anche alcune ambiguità concettuali.
Il sensemaking è sociale
Anche quando una persona riflette individualmente, il materiale con il quale costruisce significato è profondamente sociale. Linguaggi, categorie, aspettative professionali, racconti organizzativi e interpretazioni degli altri contribuiscono a delimitare ciò che appare plausibile.
In una situazione ambigua le persone parlano.
Chiedono che cosa ne pensino i colleghi, osservano le reazioni del responsabile, confrontano ciò che sta accadendo con precedenti esperienze, costruiscono racconti informali. Una frase ascoltata durante una riunione può essere reinterpretata davanti alla macchina del caffè e diventare progressivamente una spiegazione condivisa di ciò che l’organizzazione starebbe realmente facendo.
Questo aspetto possiede implicazioni evidenti per il cambiamento. L’interpretazione di una trasformazione non viene prodotta esclusivamente dalle comunicazioni ufficiali. È costruita anche attraverso conversazioni laterali e reti relazionali nelle quali le persone cercano di capire quali spiegazioni siano credibili.
La comunicazione organizzativa costituisce quindi parte del processo di costruzione del senso, ma non può controllarne completamente l’esito.
Il sensemaking non si interrompe
Il processo è ongoing. Le persone non attendono che una situazione sia perfettamente definita prima di iniziare a interpretarla e agire; continuano a farlo mentre gli eventi si modificano.
Questa caratteristica rende particolarmente problematiche le rappresentazioni del cambiamento come sequenze ordinate nelle quali prima viene definita una strategia, poi comunicata, poi implementata e infine valutata.
Mentre l’organizzazione comunica il cambiamento, le persone stanno già interpretando ciò che la comunicazione stessa significa. Mentre vengono introdotte le prime modifiche, le conseguenze osservate cambiano l’interpretazione del progetto. Una decisione successiva può far apparire sotto una luce diversa ciò che era stato dichiarato qualche settimana prima.
Il significato rimane quindi provvisorio e continuamente aggiornabile.
Nella formulazione successiva proposta da Weick, Sutcliffe e Obstfeld, questa dinamica viene ulteriormente accentuata: il sensemaking viene descritto come intimamente connesso all’organizzare e all’azione, piuttosto che come un’attività mentale separata che precederebbe il comportamento.
Alcuni segnali diventano più importanti di altri
L’ambiente produce troppi possibili stimoli perché tutti vengano considerati contemporaneamente. Il sensemaking procede quindi attraverso l’estrazione di cues, indizi sui quali viene costruita un’interpretazione più ampia.
In un progetto tecnologico, per esempio, un piccolo malfunzionamento iniziale può essere letto come normale difficoltà di avviamento oppure come prova che «questo sistema non funzionerà mai». Una frase incerta di un dirigente può diventare segnale di una futura ristrutturazione. Un collega molto influente che smette di utilizzare il nuovo strumento può rappresentare, per il gruppo, un’indicazione più rilevante di decine di comunicazioni ufficiali.
Il problema non consiste quindi soltanto nella presenza di informazioni corrette, ma nella salienza relativa dei segnali.
Questo permette di comprendere perché due gruppi esposti formalmente allo stesso cambiamento possano sviluppare interpretazioni molto differenti. Non stanno necessariamente elaborando lo stesso insieme di elementi.
La plausibilità può contare più dell’accuratezza
L’ultima proprietà è forse quella che produce maggiore disagio in chi proviene da un’impostazione razionalistica.
Nel sensemaking organizzativo le persone cercano spesso una storia che sia abbastanza plausibile da consentire loro di continuare ad agire, più che una descrizione perfettamente accurata della realtà.
Le organizzazioni si trovano frequentemente in condizioni nelle quali non è possibile aspettare informazioni complete. Occorre formulare un’ipotesi provvisoria e agire; soltanto successivamente le conseguenze dell’azione permetteranno di aggiornare quella rappresentazione.
Plausibilità non significa indifferenza alla verità. Significa riconoscere che, nell’incertezza, una spiegazione coerente con alcuni segnali, con l’esperienza precedente e con le aspettative socialmente condivise può diventare operativamente sufficiente prima che ne sia stata verificata l’esattezza.
Proprio questo meccanismo comporta anche un rischio. Una spiegazione plausibile può risultare falsa, e una volta condivisa può orientare l’attenzione verso i segnali che la confermano, rendendo meno visibili quelli che potrebbero metterla in discussione.
Quando nasce il bisogno di sensemaking
Il sensemaking diventa particolarmente visibile quando viene interrotto il normale flusso delle aspettative.
Maitlis e Christianson, nella loro ampia revisione della letteratura, definiscono il sensemaking come il processo attraverso il quale le persone cercano di comprendere questioni o eventi nuovi, ambigui, confusi oppure capaci di violare ciò che si aspettavano. Questo spiega perché il concetto abbia trovato applicazione così ampia nello studio delle crisi, delle trasformazioni organizzative e degli eventi inattesi.
Finché il mondo continua a funzionare come previsto, gran parte della vita organizzativa può procedere attraverso routine consolidate. Il bisogno esplicito di costruire senso cresce quando compare una discrepanza fra ciò che ci si aspettava e ciò che viene osservato.
Una fusione aziendale, l’ingresso di un nuovo amministratore delegato, un grave incidente, la perdita di un cliente strategico o l’introduzione di una tecnologia capace di ridefinire interi ruoli professionali rappresentano quindi potenti occasioni di sensemaking.
La trasformazione apre un problema interpretativo prima ancora che operativo.
Il cambiamento come problema di significato
Questa prospettiva permette di rileggere molti fallimenti del change management.
La direzione può ritenere di aver comunicato con chiarezza che un nuovo sistema servirà a «migliorare l’efficienza». Per alcuni lavoratori, tuttavia, efficienza può significare possibilità di eliminare attività ripetitive; per altri può significare riduzione del personale; per altri ancora perdita di autonomia professionale.
La stessa parola entra in processi di sensemaking differenti.
A quel punto moltiplicare le comunicazioni senza comprendere il processo interpretativo può essere poco efficace. La questione non riguarda soltanto quanto sia stato comunicato, ma quali segnali le persone stiano effettivamente utilizzando per costruire la propria interpretazione.
Se il management dichiara che nessun posto di lavoro è a rischio ma contemporaneamente interrompe le nuove assunzioni e parla continuamente di riduzione dei costi, potrebbero essere questi ultimi segnali — e non la presentazione ufficiale — a diventare centrali nel sensemaking dei dipendenti.
Da qui emerge una differenza sostanziale fra informazione e costruzione di significato.
Sensemaking e sensegiving
La letteratura successiva svilupperà anche il concetto complementare di sensegiving, cioè il tentativo di influenzare il modo in cui altri attribuiscono significato a una situazione.
La leadership esercita inevitabilmente questa funzione quando propone una lettura del presente e un’immagine del futuro. Un progetto di trasformazione viene generalmente accompagnato da una narrazione: perché il cambiamento è necessario, quale problema risolve, quali opportunità apre e che cosa significherà per le persone.
Ma il sensegiving non equivale alla possibilità di imporre il significato.
Il racconto del leader viene confrontato con esperienza, comportamenti osservati, conversazioni fra colleghi, identità professionali e memoria delle precedenti iniziative. Può quindi essere accettato, modificato, contestato oppure reinterpretato.
Il significato del cambiamento rimane il risultato di un processo sociale.
Un esempio contemporaneo: l’intelligenza artificiale
L’introduzione dell’intelligenza artificiale nelle organizzazioni offre quasi un laboratorio naturale per osservare il sensemaking.
La tecnologia è sufficientemente nuova e ambigua da poter sostenere contemporaneamente interpretazioni molto diverse. Può essere descritta come assistente, strumento di produttività, concorrente, rischio professionale, opportunità di apprendimento, moda manageriale oppure meccanismo di controllo.
Le persone osservano segnali.
Quali attività vengono automatizzate per prime? Chi decide quali strumenti utilizzare? L’azienda investe nella formazione? I manager utilizzano personalmente i sistemi? Gli errori vengono tollerati? Le nuove competenze vengono riconosciute? Qualcuno perde responsabilità?
Da questo insieme vengono progressivamente costruite spiegazioni.
Una politica tecnologicamente identica può quindi essere vissuta come opportunità di crescita in un gruppo e come minaccia in un altro. La differenza può dipendere meno dalle caratteristiche tecniche dello strumento che dal processo attraverso il quale quelle caratteristiche acquistano significato.
Per chi accompagna il cambiamento, comprendere tale processo diventa almeno altrettanto importante quanto conoscere la tecnologia.
Il contributo più originale di Weick
Il valore di Sensemaking in Organizations non consiste nell’offrire una procedura manageriale composta da passaggi da eseguire.
Weick offre soprattutto un diverso modo di guardare alle organizzazioni.
Le persone non appaiono come destinatari passivi di una realtà organizzativa già definita. Interpretano continuamente ciò che accade, costruiscono racconti, selezionano segnali e agiscono sulla base di quelle interpretazioni. Attraverso l’azione modificano poi il contesto, generando nuovo materiale da interpretare.
Organizzazione e significato diventano così processi strettamente intrecciati.
Dieci anni dopo il libro, Weick, Sutcliffe e Obstfeld torneranno sul concetto sottolineandone maggiormente il carattere orientato all’azione e il rapporto con identità, emozioni, persuasione e organizzare. Il sensemaking viene presentato come uno dei luoghi nei quali si formano significati capaci di orientare e vincolare l’azione successiva.
I limiti della prospettiva
Proprio la grande capacità esplicativa del sensemaking costituisce anche un possibile problema. Un concetto sufficientemente ampio da descrivere quasi qualsiasi processo di attribuzione di significato rischia di diventare difficile da delimitare e sottoporre a verifiche precise.
Sandberg e Tsoukas hanno effettuato una delle revisioni critiche più approfondite della prospettiva e individuano diversi limiti. La ricerca si è concentrata molto sugli episodi di interruzione e ambiguità, lasciando relativamente meno esplorato il sensemaking implicato nella normale attività quotidiana; ha privilegiato la retrospettività rispetto alla costruzione del futuro; lo status teorico dell’enactment rimane in parte ambiguo; inoltre, la dimensione corporea dell’esperienza ha ricevuto meno attenzione di quella cognitiva e discorsiva.
La letteratura successiva ha inoltre posto maggiore attenzione al potere. Non tutte le interpretazioni hanno la stessa possibilità di diventare dominanti. Posizioni gerarchiche, norme, discorsi istituzionali e accesso alle risorse influenzano quali significati possono essere proposti, contestati o legittimati. Le prospettive di critical sensemaking cercano precisamente di integrare maggiormente questi aspetti strutturali e politici.
Questi sviluppi non rendono meno importante il modello di Weick. Ne mostrano piuttosto la natura di prospettiva generativa: un insieme di idee che ha aperto un programma di ricerca molto più ampio rispetto alla formulazione del 1995.
Perché leggerlo oggi
Sensemaking in Organizations rimane particolarmente attuale perché molte trasformazioni contemporanee aumentano precisamente le condizioni nelle quali il sensemaking diventa visibile: rapidità tecnologica, ambiguità, interdipendenza, ridefinizione dei ruoli e difficoltà di prevedere le conseguenze delle decisioni.
Il libro offre una correzione importante all’idea che il cambiamento possa essere progettato interamente dall’alto e successivamente trasferito alle persone attraverso un adeguato piano di comunicazione. Fra ciò che viene progettato e ciò che viene effettivamente fatto esiste un passaggio interpretativo inevitabile.
Le persone devono attribuire significato al cambiamento, e lo fanno utilizzando identità, esperienze precedenti, segnali, conversazioni e conseguenze delle prime azioni. Quel processo può avvicinare il significato costruito a quello desiderato dal management oppure portarlo in direzioni inattese.
Per una psicologia del cambiamento, questo conduce a una domanda particolarmente fertile. Quando un gruppo sembra non comprendere, non aderire o comportarsi in modo apparentemente incoerente rispetto a una trasformazione, prima di chiedersi come convincerlo, può essere utile ricostruire che cosa sta cercando di capire e quale storia ha costruito per rendere comprensibile ciò che gli sta accadendo.
È probabilmente questo il contributo più duraturo di Weick: ricordare che, nelle organizzazioni, cambiare il comportamento significa quasi sempre attraversare anche un processo di costruzione del significato.
Bibliografia essenziale
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.
Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the Process of Sensemaking. Organization Science, 16(4), 409–421. https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0133.
Maitlis, S., & Christianson, M. (2014). Sensemaking in Organizations: Taking Stock and Moving Forward. Academy of Management Annals, 8(1), 57–125. https://doi.org/10.5465/19416520.2014.873177.
Sandberg, J., & Tsoukas, H. (2015). Making sense of the sensemaking perspective: Its constituents, limitations, and opportunities for further development. Journal of Organizational Behavior, 36, S6–S32. https://doi.org/10.1002/job.1937.