Una lettura critica di Field Theory in Social Science, il volume del 1951 che raccoglie alcuni dei lavori teorici fondamentali di Kurt Lewin.
Il libro
Kurt Lewin, Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers, a cura di Dorwin Cartwright, Harper, 1951, 346 pp.
Natura della fonte
Classico teorico-fondativo della psicologia sociale.
Rilevanza per la psicologia del cambiamento
Alta.
Forza dell’evidenza
Il volume non costituisce uno studio empirico unitario e non va quindi valutato come un trial o una ricerca osservazionale. Le sue proposizioni hanno natura teorica e vengono qui considerate insieme alla successiva letteratura storica e scientifica sulla teoria del campo.
Prima del cambiamento viene la situazione
Una parte consistente del linguaggio contemporaneo sul cambiamento parte da un soggetto: una persona dovrebbe diventare più motivata, un dipendente dovrebbe essere meno resistente, un manager dovrebbe assumere un atteggiamento diverso, un gruppo dovrebbe imparare a collaborare. La spiegazione tende così a localizzare nell’individuo tanto il problema quanto la sua possibile soluzione.
Kurt Lewin propose una prospettiva differente. Per comprendere un comportamento occorre considerare simultaneamente la persona e l’ambiente nel quale quel comportamento prende forma. La sua formula più nota, B = f(P,E), esprime precisamente questa relazione: il comportamento, Behavior, è funzione della persona, Person, e dell’ambiente, Environment.
La formula non è un’equazione destinata a calcolare quantitativamente il comportamento. È piuttosto una dichiarazione teorica. Una condotta non può essere compresa adeguatamente cercandone la causa soltanto «dentro» l’individuo, perché ciò che la persona percepisce come possibile, pericoloso, desiderabile o impossibile dipende anche dalla configurazione della situazione nella quale si trova.
È questo il nucleo della teoria del campo.
Un libro costruito dopo la morte del suo autore
Field Theory in Social Science ha una caratteristica che dovrebbe essere ricordata ogni volta che viene citato. Non fu progettato da Lewin come un trattato organico sul change management. Il volume uscì nel 1951, quattro anni dopo la morte dello psicologo, e fu costruito da Dorwin Cartwright selezionando e organizzando lavori pubblicati in momenti differenti.
L’indice riflette questa origine. Accanto ai capitoli sui costrutti della teoria del campo compaiono lavori sulla definizione del campo in un determinato momento, sull’apprendimento, sulla sperimentazione in psicologia sociale, sull’ecologia psicologica, sulle dinamiche di gruppo e sul comportamento considerato come funzione della situazione complessiva. La sezione Frontiers in Group Dynamics riprende inoltre uno dei lavori nei quali Lewin analizzò gli equilibri sociali e il cambiamento dei gruppi.
Questa natura composita rende la lettura meno lineare di quella di un moderno manuale universitario. Produce però anche un vantaggio: permette di osservare un programma di ricerca mentre prende forma.
Lewin cerca continuamente un linguaggio capace di descrivere sistemi nei quali gli elementi sono interdipendenti. Persona, obiettivi, ostacoli, tensioni, gruppi e ambiente non vengono trattati come variabili isolate. Formano configurazioni.
Che cosa significa davvero «campo»
La parola può risultare ingannevole se viene interpretata come semplice sinonimo di «contesto». Il campo lewiniano possiede un significato più preciso.
L’ambiente rilevante per spiegare il comportamento non coincide soltanto con l’ambiente fisicamente presente. Conta il modo in cui la situazione esiste psicologicamente per quella determinata persona o per quel determinato gruppo. Due lavoratori collocati formalmente nella stessa organizzazione possono quindi muoversi in campi psicologici differenti.
Una riorganizzazione può rappresentare per uno una possibilità di crescita e per un altro una minaccia alla propria competenza professionale. Un nuovo sistema informatico può apparire a un responsabile come una semplificazione e a un collaboratore come una perdita di autonomia. La medesima comunicazione della direzione può essere interpretata come trasparenza oppure come segnale che una decisione è già stata presa senza possibilità di influenza.
L’ambiente e la persona, nella formulazione di Lewin, sono reciprocamente dipendenti. La situazione psicologica emerge dalla loro relazione. La letteratura contemporanea che ha riesaminato la teoria del campo continua a individuare precisamente in questa impostazione relazionale uno dei suoi elementi più fertili.
Da questa prospettiva deriva una conseguenza rilevante per la psicologia del cambiamento: prima di chiedere perché una persona non cambia, occorre ricostruire il campo nel quale il comportamento attuale continua ad avere una propria logica.
Un esempio organizzativo: il nuovo sistema che nessuno usa
Si può immaginare un’azienda che introduca un nuovo ERP. La direzione ha investito nel progetto, i dipendenti hanno ricevuto la formazione necessaria e l’utilità del nuovo sistema è stata spiegata più volte. Dopo qualche mese, tuttavia, una parte dell’organizzazione continua a utilizzare fogli Excel, procedure parallele e modalità operative precedenti.
Una lettura individualizzante potrebbe diagnosticare rapidamente una «resistenza al cambiamento». Alcune persone sarebbero poco flessibili, scarsamente motivate oppure semplicemente abitudinarie.
Una lettura di campo impone domande ulteriori. Il vecchio processo continua a essere più rapido per alcune operazioni? I superiori tollerano le procedure parallele? Gli errori compiuti imparando il nuovo sistema vengono sanzionati? Gli obiettivi di produttività lasciano tempo sufficiente all’apprendimento? I colleghi più influenti continuano a utilizzare il vecchio metodo? Il nuovo ERP modifica ruoli, informazioni disponibili o margini di autonomia? Il sistema premiante riconosce comportamenti coerenti con il cambiamento oppure continua a premiare quelli precedenti?
La questione cambia forma. Ciò che appariva inizialmente come una proprietà delle persone può essere almeno in parte l’effetto di una configurazione di forze che rende ancora conveniente, sicuro o socialmente accettabile il comportamento precedente.
Questo non implica che le differenze individuali siano irrilevanti. Significa che attribuire loro tutto il peso esplicativo produce una psicologia incompleta.
Gli equilibri che mantengono un comportamento
Uno dei passaggi più fecondi dell’opera di Lewin riguarda l’idea di equilibrio quasi-stazionario. Un sistema sociale può apparire stabile senza essere immobile. La stabilità osservabile deriva dall’equilibrio temporaneo tra forze che spingono in direzioni differenti.
Nel lavoro sui gruppi Lewin distingue, fra le altre, forze che favoriscono il movimento e forze che lo ostacolano. Da questa impostazione nascerà ciò che in seguito diventerà popolare come force field analysis. Il punto importante non consiste però nel disegnare due colonne con «forze favorevoli» e «forze contrarie». L’intuizione più profonda riguarda il carattere dinamico dello stato presente: ciò che viene percepito come stabilità può essere il risultato provvisorio di pressioni contrapposte.
Il comportamento abituale di un’organizzazione non persiste necessariamente perché tutti lo desiderano. Può persistere perché molte forze differenti finiscono per mantenersi reciprocamente in equilibrio.
Un dirigente può voler cambiare una procedura e, contemporaneamente, continuare a chiedere gli stessi risultati con gli stessi tempi. Un gruppo può riconoscere l’utilità di un’innovazione e, nello stesso tempo, temere la perdita delle competenze che finora gli hanno conferito status. Un’organizzazione può dichiarare di desiderare maggiore autonomia e conservare processi decisionali che richiedono continue autorizzazioni.
Il valore diagnostico dell’idea di campo consiste precisamente nel rendere visibili queste contraddizioni.
Perché aumentare la pressione può non bastare
La rappresentazione per forze produce un’altra intuizione importante. Di fronte a un comportamento che non cambia, la risposta più immediata consiste spesso nell’aumentare la forza che dovrebbe produrre il cambiamento: più comunicazione, più incentivi, più controllo, più formazione, nuove scadenze, maggiore pressione gerarchica.
La teoria di Lewin permette di formulare un’ipotesi diversa: l’aumento delle forze propulsive può generare o intensificare forze contrarie. La questione diventa allora comprendere quali vincoli possano essere ridotti.
Trasportata nel presente, questa distinzione suggerisce una domanda utile. Se un nuovo comportamento non compare, conviene aggiungere ancora motivazione oppure eliminare qualcosa che rende quel comportamento difficile, rischioso o costoso?
La risposta non può essere determinata in astratto. È precisamente l’analisi del campo a doverla rendere possibile.
La force field analysis è soltanto una parte della storia
La fortuna manageriale di Lewin ha prodotto un paradosso. La teoria del campo è progressivamente scomparsa dalla discussione, mentre una sua versione molto semplificata — la force field analysis — è diventata uno strumento diffusissimo nei manuali di gestione del cambiamento.
La revisione di Bernard Burnes e Bill Cooke del 2013 ricostruisce questo processo e sostiene che l’analisi delle forze, così come viene comunemente utilizzata, perde parte della complessità dell’impostazione originale. Per Lewin il campo è una configurazione interdipendente; non è semplicemente un inventario statico di fattori favorevoli e contrari.
La distinzione è importante.
Scrivere su una lavagna «sponsor della direzione +3» e «paura dei dipendenti −2» può essere una tecnica utile per organizzare una discussione. Non costituisce, da sola, un’analisi psicologica del campo. Per comprenderlo occorre chiedersi come quelle forze si producano reciprocamente, come siano percepite dai soggetti coinvolti e come una modificazione in una parte del sistema trasformi anche le altre.
È qui che Lewin appare molto più contemporaneo di alcune delle sue successive semplificazioni.
E il famoso unfreeze-change-refreeze?
Pochi modelli di change management sono più frequentemente associati a Kurt Lewin della sequenza unfreezing – changing – refreezing.
Il problema storico è più interessante di quanto suggeriscano molti manuali.
Bernard Burnes ha difeso la coerenza del cosiddetto modello delle tre fasi con il più ampio programma lewiniano, sottolineando che esso non dovrebbe essere separato dalla teoria del campo, dalle dinamiche di gruppo e dall’action research.
Una successiva ricostruzione di Stephen Cummings, Todd Bridgman e Kenneth Brown ha però mostrato come la forma canonica con cui il modello viene oggi presentato sia largamente una costruzione posteriore. Gli autori osservano, fra l’altro, che il termine refreezing non compare negli scritti di Lewin e che l’idea di un modello compatto in tre passaggi acquistò centralità nei manuali di management diversi anni dopo la sua morte.
La questione non è filologica soltanto per gli storici della psicologia.
Attribuire a Lewin una ricetta lineare del tipo «scongelare, cambiare, ricongelare» rischia infatti di oscurare proprio l’aspetto più interessante del suo pensiero: il cambiamento avviene all’interno di sistemi dinamici nei quali persone, gruppi e ambiente sono interdipendenti.
Il Lewin della teoria del campo è assai meno meccanico del Lewin dei diagrammi PowerPoint.
Ciò che nel libro è invecchiato
Un classico non deve essere trasformato in un testo contemporaneo per decreto.
Alcune parti di Field Theory in Social Science portano chiaramente i segni della psicologia della prima metà del Novecento. Il tentativo di formalizzare fenomeni psicologici attraverso topologia, regioni, vettori e rappresentazioni quasi geometriche può risultare oggi faticoso. Anche la terminologia richiede uno sforzo di traduzione concettuale.
Burnes e Cooke hanno osservato che proprio il tentativo di Lewin di sviluppare un apparato topologico specifico, concepito per aumentare il rigore della teoria, contribuì paradossalmente a limitarne la successiva diffusione.
Il volume non offre inoltre ciò che un lettore contemporaneo si aspetterebbe da un testo evidence-based: meta-analisi, effect size, studi preregistrati, modelli multilivello o una chiara separazione fra evidenze esplorative e confermative appartengono a una fase molto successiva della disciplina.
Leggere Lewin come se fornisse prove definitive sull’efficacia di specifici interventi organizzativi sarebbe quindi scorretto.
Ciò che rimane sorprendentemente attuale
Rimane invece molto forte la domanda dalla quale l’impostazione prende avvio: quale configurazione di condizioni rende possibile il comportamento che si sta osservando?
Questa domanda permette di evitare almeno due errori ricorrenti.
Il primo consiste nel trasformare troppo rapidamente un problema sistemico in un difetto individuale. Se le persone non adottano una nuova procedura, non collaborano, non segnalano problemi o non utilizzano una tecnologia, può certamente esistere una componente personale. Ma prima di attribuire il comportamento a motivazione, personalità o atteggiamento occorre ricostruire le condizioni che lo sostengono.
Il secondo errore consiste nel pensare il cambiamento come semplice differenza fra uno stato iniziale e uno stato finale. La teoria del campo sposta l’attenzione sui meccanismi che mantengono lo stato presente. Diventa allora possibile domandarsi non soltanto quale comportamento si desideri ottenere, ma che cosa renda razionale, conveniente, identitariamente coerente o socialmente protetto quello attuale.
Per una psicologia del cambiamento questa seconda domanda è spesso più interessante della prima.
Un libro da leggere, ma non come manuale
Field Theory in Social Science non rappresenta probabilmente il punto di ingresso più semplice per chi voglia avvicinarsi a Lewin. È un testo teoricamente denso, composito e storicamente situato. Alcuni capitoli interessano soprattutto chi desidera ricostruire lo sviluppo concettuale della psicologia sociale.
Come testo fondativo, tuttavia, conserva un valore particolare.
Permette di vedere il cambiamento prima che diventasse un settore dell’industria consulenziale, prima dei modelli a otto fasi, delle checklist sulla transformation readiness e delle presentazioni sulla change leadership. Il problema viene formulato a un livello più elementare e, proprio per questo, più difficile da eludere: come si produce un comportamento all’interno di una determinata configurazione di persona e ambiente, e che cosa deve modificarsi perché diventi possibile un comportamento differente?
Settantacinque anni dopo la pubblicazione del volume, questa domanda conserva gran parte della propria forza.
Per un’organizzazione contemporanea potrebbe essere formulata così: quando un cambiamento atteso non avviene, prima di domandare come convincere maggiormente le persone, vale la pena chiedersi quale campo continui a rendere sensato ciò che esse stanno già facendo.
Riferimenti
Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers. D. Cartwright (Ed.). New York: Harper.
Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change. Human Relations, 1(1), 5–41. DOI: 10.1177/001872674700100103.
Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics: II. Channels of Group Life; Social Planning and Action Research. Human Relations, 1(2), 143–153. DOI: 10.1177/001872674700100201.
Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal. Journal of Management Studies, 41(6), 977–1002. DOI: 10.1111/j.1467-6486.2004.00463.x.
Burnes, B., & Cooke, B. (2013). Kurt Lewin’s Field Theory: A Review and Re-evaluation. International Journal of Management Reviews, 15(4), 408–425. DOI: 10.1111/j.1468-2370.2012.00348.x.
Cummings, S., Bridgman, T., & Brown, K. G. (2016). Unfreezing Change as Three Steps: Rethinking Kurt Lewin’s Legacy for Change Management. Human Relations, 69(1), 33–60. DOI: 10.1177/0018726715577707.