Quando qualcosa deve cambiare
Un intervento psicologico può essere utile quando esiste una distanza tra ciò che un sistema vorrebbe diventare e ciò che continua concretamente a fare.
Può accadere in un’organizzazione che introduce una nuova strategia ma fatica a tradurla in comportamenti; in un gruppo nel quale responsabilità, conflitti o modalità consolidate rendono difficile lavorare in modo diverso; oppure nella vita di una persona che riconosce un comportamento problematico ma continua a riprodurlo.
Sono situazioni differenti, ma condividono una domanda:
che cosa mantiene il funzionamento attuale e quali condizioni possono rendere possibile un cambiamento duraturo e sostenibile?
Gli interventi vengono costruiti a partire da questa domanda, dal contesto e dagli obiettivi concordati. Non parto quindi da un format prestabilito da applicare alla situazione.
Organizzazioni
Trasformare una decisione in comportamento
Le organizzazioni cambiano continuamente: nuovi mercati, tecnologie, strutture, persone, processi, responsabilità.
Decidere un cambiamento, tuttavia, non significa averlo realizzato.
Tra la decisione e ciò che accade concretamente nel lavoro quotidiano intervengono cultura, abitudini, competenze, relazioni, motivazione, storia organizzativa, strumenti, spazi e sistemi di aspettative.
Il mio lavoro riguarda soprattutto questo spazio.
Organizzazioni in transizione
Fusioni, riorganizzazioni, crescita, nuovi assetti manageriali, successioni, acquisizioni o cambiamenti strategici possono modificare formalmente un’organizzazione molto più rapidamente di quanto riescano a modificarne il funzionamento reale.
In questi passaggi può essere utile comprendere:
- che cosa del vecchio sistema continua a essere riprodotto;
- quali identità professionali vengono messe in discussione;
- quali responsabilità sono realmente cambiate;
- quali comportamenti il nuovo assetto richiede;
- quali condizioni continuano invece a sostenere quelli precedenti.
L’intervento può accompagnare management, gruppi e persone nella comprensione e nella gestione di questa transizione.
Tecnologia, IA e cambiamento del lavoro
Una tecnologia può essere perfettamente implementata e tuttavia scarsamente adottata.
ERP, automazione, strumenti digitali e intelligenza artificiale modificano attività, competenze, responsabilità, potere decisionale e spesso anche il modo in cui le persone interpretano il proprio ruolo professionale.
Per questo l’adozione tecnologica è anche un processo psicologico e organizzativo.
L’intervento può riguardare:
- resistenza e disponibilità al cambiamento;
- ridefinizione dei ruoli;
- apprendimento di nuove modalità di lavoro;
- fiducia nei nuovi strumenti;
- rapporto tra competenza umana e automazione;
- delega decisionale e responsabilità;
- percezione di minaccia o perdita di identità professionale;
- costruzione di pratiche che permettano alla tecnologia di entrare realmente nel lavoro quotidiano.
La domanda non è soltanto:
La tecnologia funziona?
ma anche:
L’organizzazione sta imparando a funzionare diversamente grazie a quella tecnologia?
Motivazione e investimento nel lavoro
La motivazione non può essere ridotta alla capacità di “motivare i dipendenti”.
È il risultato dell’incontro tra persona e organizzazione.
Riconoscimento, autonomia, responsabilità, chiarezza del ruolo, possibilità di incidere, qualità delle relazioni, appartenenza, equità percepita e significato attribuito al proprio lavoro contribuiscono a determinare quanta energia una persona è disponibile a investire.
Quando competenze e capacità esistono ma non si trasformano più pienamente in comportamento, può essere utile comprendere che cosa sta producendo disinvestimento.
L’obiettivo non è costruire artificialmente entusiasmo, ma individuare le condizioni che favoriscono oppure ostacolano responsabilità, partecipazione e possibilità di contribuire.
Affaticamento e sostenibilità organizzativa
Periodi prolungati di pressione, trasformazioni continue, urgenza permanente, ambiguità dei ruoli e perdita di controllo possono progressivamente consumare le risorse di persone e gruppi.
Prima che il problema venga interpretato esclusivamente come fragilità individuale, è importante osservare anche il sistema nel quale emerge.
Il lavoro può riguardare:
- carico e percezione del carico;
- margini di autonomia;
- aspettative contraddittorie;
- qualità delle relazioni;
- riconoscimento;
- possibilità di recupero;
- sostenibilità dei ritmi;
- rapporto tra richieste organizzative e risorse disponibili.
L’obiettivo è comprendere quali condizioni producano affaticamento e quali possano essere realisticamente modificate.
Gruppi
Quando il problema è nel modo di lavorare insieme
Un gruppo non è semplicemente una somma di persone.
Nel tempo costruisce regole implicite, ruoli, aspettative, modalità di comunicare e di gestire conflitti e responsabilità. Alcune facilitano il lavoro; altre possono diventare così abituali da essere difficili persino da riconoscere.
L’intervento con i gruppi può riguardare situazioni nelle quali:
- le decisioni vengono prese ma non seguite;
- alcuni problemi vengono continuamente rinviati;
- responsabilità e ruoli rimangono ambigui;
- il conflitto viene evitato oppure diventa distruttivo;
- le informazioni circolano male;
- prevalgono dipendenza, delega o deresponsabilizzazione;
- sottogruppi o funzioni sviluppano logiche contrapposte;
- un cambiamento esterno mette in discussione gli equilibri precedenti.
Responsabilità, decisione e cooperazione
Uno degli aspetti che osservo riguarda la distanza tra responsabilità formalmente attribuita e responsabilità realmente esercitata.
Un gruppo può possedere tutte le competenze necessarie e continuare comunque a produrre riunioni inconcludenti, decisioni ambigue, conflitti ricorrenti o continue escalation verso il livello gerarchico superiore.
In questi casi il lavoro non consiste nel comprendere come il gruppo organizza concretamente il proprio funzionamento e sperimentare modalità differenti di assumere responsabilità, confrontarsi e decidere.
Relazioni e contesto
Anche nei gruppi il comportamento viene osservato all’interno dell’ambiente nel quale prende forma.
Spazi, tempi, tecnologie, procedure, sistemi premianti e struttura organizzativa possono favorire cooperazione oppure produrre frammentazione.
Per questo un intervento sul gruppo non dovrebbe trasformare in un problema relazionale ciò che nasce, almeno in parte, da condizioni organizzative.
La domanda diventa:
che cosa appartiene alle persone, che cosa appartiene alle relazioni e che cosa il sistema rende probabile che accada?
Persone
Quando cambiare diventa difficile
Il cambiamento riguarda anche la vita individuale.
Ci sono momenti nei quali una persona riconosce che qualcosa non funziona più, ma non riesce ancora a costruire un’alternativa praticabile.
Può accadere nelle transizioni, nelle decisioni importanti, nei periodi di stress, nelle difficoltà relazionali o quando alcuni comportamenti cominciano a essere vissuti come eccessivamente rigidi, ripetitivi o difficili da controllare.
Il lavoro psicologico può aiutare a comprendere come il problema si è organizzato, che funzione continua eventualmente a svolgere e quali risorse possono essere mobilitate per affrontarlo diversamente.
Crisi, transizioni e decisioni
Cambiare lavoro, assumere una nuova responsabilità, affrontare una separazione, ridefinire un progetto di vita o attraversare una fase di incertezza può mettere in discussione modi consolidati di rappresentarsi e di prendere decisioni.
Non sempre si tratta di eliminare un sintomo.
A volte il lavoro consiste nel creare uno spazio nel quale:
- comprendere meglio ciò che sta accadendo;
- distinguere bisogni, aspettative e vincoli;
- riconoscere alternative;
- affrontare l’ambivalenza;
- recuperare possibilità di scelta.
Automatismi, abitudini e comportamenti ripetitivi
Alcuni comportamenti continuano a ripetersi nonostante la persona ne riconosca le conseguenze negative.
Questo può riguardare abitudini, comportamenti compulsivi, uso problematico della tecnologia e altre forme di ripetizione nelle quali intenzione e comportamento sembrano progressivamente separarsi.
Il punto di partenza non è giudicare il comportamento, ma comprenderne il funzionamento:
che cosa lo attiva, che cosa lo rinforza, che cosa permette di evitare o regolare e che cosa rende difficile interromperlo.
Comprendere questi meccanismi consente di costruire strategie più realistiche di cambiamento.
Rapporto con il digitale
Tecnologie digitali, smartphone, social network e strumenti di intelligenza artificiale sono ormai parte dell’ambiente nel quale viviamo.
Possono ampliare possibilità e autonomia, ma possono anche favorire automatismi, frammentazione dell’attenzione, difficoltà di regolazione o modalità di utilizzo vissute come poco controllabili.
Anche in questo caso preferisco evitare letture moralistiche della tecnologia.
L’obiettivo è comprendere la relazione tra persona, comportamento e ambiente digitale, individuando modalità di utilizzo più consapevoli e funzionali.
Un filo comune
Organizzazioni, gruppi e persone rappresentano scale differenti dello stesso problema.
Un comportamento individuale può essere sostenuto dalle relazioni. Una dinamica di gruppo può essere prodotta dalla struttura organizzativa. Una decisione strategica può fallire perché l’ambiente rende più semplice continuare a comportarsi come prima.
Per questo il mio lavoro considera insieme:
persone · relazioni · gruppi · organizzazioni · ambiente
senza assumere in anticipo a quale livello si trovi la spiegazione del problema.
Cambiare significa modificare qualcosa nel rapporto tra una persona o un sistema e le condizioni che continuano a produrne il funzionamento attuale.
Come può iniziare un intervento
Il primo incontro non serve a presentare un catalogo di soluzioni.
Serve a comprendere la situazione, la domanda e il risultato che si vorrebbe ottenere.
Da questa prima analisi può emergere l’utilità di un intervento individuale, con un gruppo, con il management o più ampio sull’organizzazione. Può anche emergere che il problema richiede competenze o strumenti differenti.
Prima della proposta viene la comprensione della domanda.
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